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第一章人力资源管理概述
人力资源是所有资源中最为重要、最具影响力和最富有潜力的资源，具有协调能力、整合能力、判断力和想象力等其他资源所没有的素质。人力资源又被称为第一资源，是构成国家、组织和企业核心竞争力的战略性资源。人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和, 或者说是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。人力资源管理旨在充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才, 事得其人,人事相宜,以实现组织目标，实际上涉及人力资源量和质两方面的管理：一是对人力资源进行量的管理。根据人力和物力及其变化,对人力进行恰当的培训、组织和协调, 使二者经常保持最佳比例和有机的结合, 使人和物都充分发挥出最佳效应。二是对人力资源进行质的管理。对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调、控制与管理) , 充分发挥人的主观能动性,以达成组织目标。
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●1.1人力资源内涵
人力资源概念的提出、发展以及人力资源的内涵。
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●1.2人力资源数量和质量
人力资源的数量的计量以及影响人力资源数量的因素；人力资源的质量；人力资源数量和质量的比较。
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●1.3人口资源和人力资源
人口资源使之一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源，人才资源皆产生于这个最基本的资源中，它主要表现为人口的数量。
人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是优秀的人力资源。 -
●1.4人力资本和人力资源的联系及区别
人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。在于社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的；两者研究问题和关注的重点不同；人力资源和人力资本的计量形式不同。
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●1.5人力资源的性质
人力资源具有以下六个方面的性质：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性。
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●1.6人力资源的作用
人力资源具有以下重要的作用：人力资源是财富形成的关键要素、人力资源是经济发展的主要力量、人力资源是企业的首要资源。
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●1.7管理的含义
不同的管理学派从各自的观点和角度出发对管理的含义给出了不同的解释。
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●1.8管理活动中的效率和效果
在评价一项管理活动所取得的成绩时，往往会涉及到两个因素：效率和效果。本节主要介绍了管理活动中的效率和效果。
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●1.9管理的职能
管理的职能主要有计划、组织、领导、控制。计划是指指对组织的目标和达成目标的方式、途径做出决策和选择；组织是管理者根据计划对组织拥有的各种资源进行合理的安排，以实现最佳的组合；领导是指对下属人员进行指导，激励他们的工作热情，协调他们之间的关系；控制对工作活动进行监控，发现并及时纠正偏差，以保证目标的实现。
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●1.10人力资源管理的含义
人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动，是对人力资源的战略性、整合性管理。
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●1.11人力资源管理和人事管理的区别
人力资源管理和人事管理的区别，分别从管理视角、管理目的、管理活动、管理内容、管理地位、部门性质、管理模式、管理方法、管理性质9个方面进行比较分析。
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●1.12人力资源管理的功能
人力资源管理的功能是指它自身所具备或应该具备的作用，这种作用并不是像对于其他事物而言的，而是具有一定的独立性，反映了人力资源管理自身的属性。人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。
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●1.13人力资源管理的目标
人力资源管理的四大目标：
第一，保证适时地雇用到组织所需要的员工。
第二，最大限度地挖掘每个员工的潜质，既服务于组织目标，也确保员工的发展。
第三，留住那些通过自己的工作有效地帮助组织实现目标的员工，同时排出那些不能对组织提供帮助的员工。
第四，确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政策。 -
●1.14人力资源管理的作用
人力资源管理的作用：有助于实现和提升企业的绩效；有效的人力资源管理可以使员工的需求得到满足，从而能够提高员工的满意度，改进员工的生产率，从而为客户提供优质的产品和服务，为顾客创造价值，提高顾客满意度和忠诚度，提高企业绩效并实现企业的可持续发展。
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●1.15人力资源管理在西方的产生与发展
人力资源管理的发展划分为六个阶段：萌芽阶段、初步建立阶段、反省阶段、发展阶段整合阶段、战略阶段。
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●1.16中国人力资源管理的发展
主要介绍我国古代人事管理的思想、近代人事管理的两个特点以及新中国建立以来人力资源管理的发展。
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●1.17人力资源管理的职能
主要从多方面阐述人力资源管理的职能。
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●1.18战略性人力资源管理的提出
德瓦纳、福姆布龙和蒂奇第一次明确地提出了战略性人力资源管理的概念，他们根据安东尼对管理的层次的划分，把人力资源管理也划分为三个层次：战略层、管理层、操作层。
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●1.19战略性人力资源管理的含义
战略性人力资源管理就是使员工具备实现组织战略所必需行为的一切管理活动。它包括哲学（Philosophy）、政策（Policies）、程序（Program）、实务（Practices）和流程（Processes）五方面构成的5P模型，强调5P模型内部要保持高度一致，并应与组织的战略业务需求系统地结合起来。
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●1.20战略性人力资源管理的基本特征
战略性人力资源管理的基本特征主要从以下四个方面展开：战略性、系统性、匹配性、动态性。
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●1.21战略性人力资源管理的主要观点
战略性人力资源管理的主要观点有：普适性观点、权变性观点、配置性观点。
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●1.22战略性人力资源管理建立建议
企业在建立战略性人力资源管理的过程，可以同时参考这三种观点。
首先，可以根据普遍性的观点，考虑究竟哪些人力资源管理实务会对企业的绩效有明显的影响；
其次，应根据企业的自身情况，尤其是发展战略，在那些对企业的绩效有明显影响的人力资源管理实务之间进行选择；
最后，企业在建立战略性人力资源管理体系时，还应该考虑各种不同的人力资源管理实务之间的互相影响，并进行合理的组织，使得各项人力资源管理实务之间能够互相支持，共同为企业的发展战略服务。
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第二章人力资源规划
本章主要了解人力资源规划的含义，人力资源的规划和分类问题分析，人力资源规划存在什么样的意义和作用，人力资源的规划程序如何进行，人力资源供给和需求预测及预测方法，以及让人力资源的供需平衡等问题
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●2.1人力资源规划的含义
人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。
简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。
人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。 -
●2.2人力资源总体规划
人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。
人力资源总体规划中最主要的内容包括：
供给和需要的比较结果，也可称作净需求。
阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。
确定人力资源投资预算。 -
●2.3人力资源业务规划
人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。
人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。
每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
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●2.4人力资源规划的分类
人力资源规划的分类
1.按照规划的独立性划分
独立性的人力资源规划
附属性的人力资源规划
2.按照规划的范围大小划分
整体的人力资源规划
部门的人力资源规划
3.按照规划的时间长短划分
短期的人力资源规划
中期的人力资源规划
长期的人力资源规划 -
●2.5人力资源规划的意义和作用
人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：
人力资源规划有助于企业发展战略的制定
人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定
人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支
人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义 -
●2.6人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系
与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。
与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。
与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。
与员工解聘辞退的关系是明显直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。
与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。
与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。 -
●2.7人力资源规划的程序
人力资源规划的程序
预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。
实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。
评估阶段：
在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。
对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。 -
●2.8人力资源需求预测的含义和思路
人力资源需求的预测的含义
1.人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
2.这里所指的预测是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的供给进行比较后才能够得出。
人力资源需求预测的思路
1、我们按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。企业设置多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位，就需要什么样的人员。因此，只要预测出企业内部职位的变动，相应地就能预测出企业对人力资源的需求，既要有数量上的也要有质量上的。
2、预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：
企业的发展战略和经营规划
产品和服务的需求
职位的工作量
生产效率的变化
3、通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而来预测人力资源的需求。 -
●2.9人力资源需求预测的方法
人力资源需求预测的方法：
主观判断法
德尔菲法
趋势预测法
回归预测法
比率预测法 -
●2.10人力资源供给的预测
人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对
在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
由于超出组织获取能力的人力资源供给对组织来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供给进行预测。
一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是外部劳动力市场提供的人力资源。 -
●2.11人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的方法：
人力资源供给预测的方法有技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。 -
●2.12人力资源供需的平衡
人力资源供需的平衡
1.人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此,在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。
2.人力资源供给和需求预测的比较结果：
供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等
供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配
供给大于需求
供给小于需求
3.对于企业来说，更多地会出现后三种情况,当然,即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。
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第三章工作分析
职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。
它是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确定这些职位的职责以及这些职位任职人特征的程序。其成果主要包括两种：一种是职位说明书（job description，工作任务及职责清单）；另一种为职位分析报告（job specification)。
职位分析是人力资源管理的一个重要的子系统，是建立“以职位为基准的薪酬模式”的重要基础性工作。职位分析又称岗位分析、工作分析，主要是指通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的名称、督导关系、工作职责与任职要求等的活动过程。 -
●3.1职位分析提供的内容
职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下：
Who，谁来完成这些工作？
What，这一职位的具体工作内容是什么？
When，工作的时间安排是什么？
Where，这些工作在哪里进行？
Why，从事这些工作的目的是什么？
For whom，这些工作的服务对象是谁？
How，如何进行这些工作？ -
●3.2职位分析的目的
目的1：组织期望
目的2：管理人员传递
目的3：员工的自我知觉
最理想的状态是三者完全重合 -
●3.3职位分析的内容
职位分析分为职位描述和职位规范
职位描述包括：任务、职责、绩效要点
职位规范包括：技术条件、身体条件…… -
●3.4职位分析的原则
系统分析原则
关注职位原则
以当前工作为依据原则 -
●3.5职位分析定性方法
定性的方法
访谈法
非定量问卷调查法
观察法
关键事件技术
工作日志法
工作实践法 -
●3.6职位分析定量方法
量化的方法
职位分析问卷（PAQ）
管理职位描述问卷（MPDQ）
通用标准问卷（CMQ）
O*NET系统
职能职位分析法（FJA）
弗莱希曼职位分析系统法
职位分析计划表法（JAS） -
●3.7ONET系统模型内容
O*NET（occupational information network）系统是一项由
美国劳工部组织发起开发的职位分析系统，O*NET系统吸收了多种职位分析问卷，（如PAQ,CMQ等）的优点，目前已经取代了职业名称词典（dictionary of occupational titles,DOT）,成为美国广泛应用的职位分析工具。
O*NET系统能够将工作信息和工作者特征统和在一起，不
仅是工作导向的职位分析和任职者导向的职位分析的结合，考虑到组织情境、工作情境的要求，而且还能够体现职业的特定要求。在经济和市场急剧变化的现代社会，O*NET系统是职位分析领域体现最新趋势的能够应对新挑战的一大进步。 -
●3.8职位说明书项目
一份完整的职位说明书应包括的具体项目：
职位标识
职位概要
履行职责
业绩标准
使用设备
工作的环境和工作条件
任职资格
其他信息 -
●3.9胜任素质模型定义分类
胜任素质指“和参照效标（合格的绩效或优秀的绩效）有因果关联的个体行为特征(知识、技能、社会角色、自我概念、特质与动机及其综合反映)。（Spencer, 1993）”
换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征——鉴别性胜任素质。
指能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征——基准性胜任素质。 -
●3.10胜任素质模型的种类
职位胜任素质模型：市场总监；销售总监
职能型胜任素质模型： 技术类；营销类
角色型胜任素质模型：高层管理人员；中层；大学毕业生
组织胜任素质模型：核心胜任素质/通用胜任素质
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第四章员工招聘与甄选
主要介绍员工招聘的含义、目的、意义、原则等，影响招聘的因素，内外部招聘的渠道以及利弊。员工甄选的含义、原则、标准、程序等，以及员工甄选工具的介绍。
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●4.1招聘的含义目的与意义
招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分
招聘活动的6R目标
招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的作用：
招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源
招聘工作影响着人员的流动
招聘工作影响着人力资源管理的费用
招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径 -
●4.2影响招聘的因素
外部影响因素：
国家的法律法规
外部劳动力市场
竞争对手
内部影响因素：
企业自身的形象
企业的招聘预算
企业的政策 -
●4.3招聘的原则及与其他职能活动的关系
因事择人的原则
能级对应的原则
德才兼备原则
用人所长原则
坚持“宁缺毋滥”原则
招聘与人力资源规划的关系
招聘与职位分析的关系
招聘同培训与开发的关系
招聘与绩效管理的关系
招聘与薪酬管理的关系 -
●4.4招聘工作的程序
确定招聘需求--制定招聘计划--招募--甄选--录用--效果评估
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●4.5招聘工作的职责分工
招聘工作的职责分工
用人部位
人力资源部门 -
●4.6内部招聘的渠道与方法
内部招募的来源
下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。
同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。
上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。
内部招募的方法
工作公告法
档案记录法 -
●4.7外部招聘的渠道与方法
根据韦恩·蒙迪和罗伯特·诺埃的观点，外部招聘的来源有：
学校
竞争者和其他公司
失业者
老年群体
退伍军人
自由职业者
外部招聘的方法：
广告招募
外出招募
由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，是潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员和应聘人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。
费用高，需要投入大量的人力和物力会受时间限制。
借助职业中介结构招募
节省时间，使招聘有针对性。
招聘的人员可能不符合要求，费用高。
推荐招募
招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。
容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。 -
●4.8内外部招聘渠道的利弊
内部招募的5优势+4劣势
外部招聘的4优势+4劣势 -
●4.9员工甄选的含义和原则
员工甄选是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
准确理解员工甄选的含义，需要把握以下几个要点：
员工甄选应包括评价应聘者的知识、能力和个性，以及预测应聘者未来在企业中的绩效两方面工作。
员工甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行。
员工甄选由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策由直线部门做出。 -
●4.10员工甄选的标准、程序与步骤
员工甄选的标准：
1.员工甄选的程序应该标准化。
2.员工甄选的程序以有效的顺序排列。
3.员工甄选的程序要能提供明确的决策点。
4.员工甄选的程序应能保证充分提供可以确定应聘者胜任空缺职位的信息。
5.员工甄选的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复。
6.员工甄选的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面。
7.员工甄选的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复。
员工甄选的步骤：评价应聘者的工作申请表和简历
进行选拔测试和面试
审核应聘者材料的真实性
体检
试用期的考察
正式录用的决策 -
●4.11员工甄选工具--面试
1.面试的类型
2.面试的过程
3.面试的准备和实施 -
●4.12员工甄选工具--面试2
面试的提问技巧
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●4.13员工甄选工具--无领导小组讨论
无领导小组讨论（leadless groups discussion），又叫做无主持人讨论、无领导小组测试，是评价中心中应用较广的测评技术。无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。
无领导小组讨论比较独特的地方在于它能考查出求职者在人际互动中的能力和特性，比如人际敏感性、社会性和领导能力。同时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色可以对求职者的计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚定性和决断性等意志力进行一定的考察。 -
●4.14员工甄选工具--文件筐测试
文件筐测试（in-basket test），也称公文筐测试。在文件筐测试中，被评价者假定要接替某个领导或管理人员的职位，每个人都发到一篮子文件，文件筐测试因此而得名。
测试要求受测人员以领导者的身份模拟真实工作中的情景和想法，在规定条件下（一般是比较紧迫而困难的条件，如时间较短、提供信息有限、独立无援、外部环境陌生等），对各类公文材料进行处理，写出一个公文处理报告。
公文可以包括信函、电话记录、命令、备忘录、请示报告、各种函件等，内容涉及到人事、资金、财务、合同、工作程序、突发事件等诸多方面。 -
●4.15员工甄选工具--案例分析
案例分析通常是让求职者阅读一些关于组织中存在问题的材料，然后让其准备出一系列建议，提交给更高级的管理部门。这种方法可以考察求职者的综合分析能力和判断决策能力，既包括一些一般性技能，也涵盖一些特殊性的技能。
案例分析的一个不足之处就是它很难找到客观的记分方法。其优点是操作非常方便，分析结果既可以采取口头报告也可采取书面报告。
案例分析主要适用于中高层管理者的选拔;案例分析既适合于个别施测，也适用于团体施测；案例分析不仅可以作为领导干部的测评手段，而且也可以作为领导干部的培训手段 -
●4.16员工甄选工具--能力测验
能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力。
能力测试的两种功能：
诊断功能：判断应聘者具备什么样的能力。
预测功能：测定在从事活动中成功地可能性。
能力测试包括：
一般能力测试：韦克斯勒智力量表和瑞文推理测验。
能力倾向测验：言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速度、准确性等。
特殊能力测试：明尼苏达办事员能力测试、西肖音乐能力测试、梅尔美术判断能力测试。 -
●4.17员工甄选工具--性格测试
性格指个人对现实的稳定态度和习惯的行为方式，按照不同的标准可以将人们的性格划分成不同的类型。性格测试分为两类：
自陈式测试：卡特尔16种人格因素问卷(16PF)、明尼苏达多项人格量表(MMPI)、加州心理调查表(CPI)、爱德华个人爱好量表(EPPS)、梅耶—布里斯类型指标(Myers-Briggs Type Indicator，MBTI)、NEO个性问卷(NEO Personality Inventory，NEO-PI)、DISC人格测试等
投射式测试：罗夏墨迹测试和主题统觉测试。 -
●4.18员工甄选工具--工作样本测试和知识测试
工作样本测试是指要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来作出评价，由于这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。
优点：测量的是实际工作任务，应聘者很难伪装或给出假答案。
缺点：需要对每个应聘者进行单独测试，成本高，不适用于那些完成周期比较长的任务。
知识测试，这种考试主要是用来衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的知识，虽然具备职位所要求的知识并不是实际工作绩效良好的充分条件，但却往往是它的一个必要的条件，因此员工甄选中要对应聘者的相关知识进行测试。
这种测试方法的好处是比较简单，便于操作，不需要特殊的设备；可以同时对很多应聘者进行测试，因此费用也比较低，也可以节约大量的时间；相对来说比较公平，受主观因素影响较小。这种方法的缺点在于主要考察的是应聘者的记忆能力，对实际工作的能力考察不够，因此知识测试往往作为一种辅助手段和其他的方法一起使用。 -
●4.19测试的信度和效度
1.信度和效度的含义
信度是指测试的可靠程度和可观程度，即测试的一致性。也就是说测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。
效度也叫有效性或正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。
2.信度的类型及其检验方法
3.效度的类型及其检验方法
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第五章培训与开发
第一节 培训与开发概述
第二节 培训与开发工作的具体实施
第三节 培训与开发的主要方法 -
●5.1培训与开发的含义及意义
培训与开发的含义及意义
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●5.2培训与开发的原则及分类
培训与开发的原则及分类
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●5.3培训与开发同人力资源管理其他职能的关系
培训与开发同人力资源管理其他职能的关系
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●5.4培训与开发的趋势及学习型组织
培训与开发的趋势及学习型组织
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●5.5培训与开发的步骤示意图
培训与开发的步骤示意图
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●5.6不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向
不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向
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●5.7任务、人员分析及培训需求
任务、人员分析及培训需求
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●5.8培训主要内容
培训主要内容
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●5.9培训目标
培训目标
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●5.10培训准备、实施及转化理论
培训准备、实施及转化理论
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●5.11培训转化及评估
培训转化及评估
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●5.12培训与开发的主要方法
培训与开发的主要方法
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●5.13培训与开发的主要方法2
培训与开发的主要方法2
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●5.14培训与开发的主要方法3
培训与开发的主要方法3
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第六章绩效管理
绩效管理，是指组织的管理者将企业的战略和目标、管理者的职责、员工的工作绩效目标、管理者与员工的伙伴关系等传递给员工，并在持续不断沟通的过程中，帮助员工消除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导，与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的战略目标。绩效管理流程包括制订绩效计划、实施绩效计划、绩效考核与评估、绩效反馈、绩效结果与应用等环节。绩效考评体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。绩效考评体系的构建工作主要包括选择考评者、设计考评指标及权重高、建立考评标准、设置考评周期以及确定考评内容。
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●6.1绩效的含义
绩效的含义
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果与行为。
理解绩效需要把握以下几点：
1、绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在
一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。
2、绩效与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响
作用
3、绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果
4、绩效既包括工作行为也包括工作结果 -
●6.2绩效的特点
绩效具有以下三个特点
1.多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式：
P=f（K，A，M，E）
P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励， E指环境。
2.多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。
3.动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。 -
●6.3绩效管理的含义和目的
绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
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●6.4绩效管理的作用、责任、实施和意义
绩效管理的目的：
1.战略：将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工
的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。
2.管理：对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖
励以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的。
3.开发：发现员工存在的不足,有针对性地改进和培训,从而提高
4.员工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。
绩效管理的作用、责任和实施
1.绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。
2.绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。
3.绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。
绩效管理的意义
1.有助于提高企业的绩效
2.有助于保证员工行为和企业目标的一致
3.有助于提高员工的满意度
4.有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理 -
●6.5绩效计划的内容
绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标体系(包括绩效目标、指标和标准)、绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；对绩效监控、绩效考核和绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。
绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与,绩效计划上有关员工绩效考核的事项,如绩效目标等。需经双方共同确认。
第四，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法预料的事情，所以绩效计划应该随着外界环境和企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。 -
●6.6企业绩效与员工努力程度的关系、绩效管理与人力资源其他职能的关系
企业绩效与员工努力程度的关系、绩效管理与人力资源其他职能的关系
1.职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。
2.借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。
3.通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。
4.通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。
5.将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内部公平。
6.通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。 -
●6.7绩效计划的作用
绩效计划的作用
1.制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实施；增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余；
2.设定考核指标和标准，有利于组织对员工工作的监控和指导，同时也为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、客观、科学，容易获得员工的接受；
3.员工参与计划的制定，增强员工的参与感和受重视感，同时也提高了员工对绩效目标的承诺；
4.绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要环节，只有经过这一环节，才能使绩效考核和绩效管理上升到组织战略的高度，有助于组织战略目标的实现。 -
●6.8绩效考核目标
绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。
绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当作什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。
绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，也就是说对员工绩效内容作出明确的界定；员工应当怎样来做或者做到什么样的程度 -
●6.9绩效指标的要求、缺失和溢出、差异性举例
绩效指标的要求:
1绩效指标应当具体，不能过于笼统。
2绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。
3绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。
4绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。 -
●6.10绩效标准
绩效标准：
1绩效标准是对员工工作要球的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度。
2绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。
确定绩效标准应注意的问题：
1绩效标准应当明确。对于能力和态度累的工作行为指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述。
2绩效标准应当适度，即绩效标准要具有一定的难度，但是又是员工经过努力可以达到的。
3绩效标准应当可变。对同一个员工来说，不同的绩效周期，绩效标准可能要变化；对不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的变化，绩效标准也可能不同。 -
●6.11绩效目标的SMART原则
绩效目标的SMART原则：
目标要明确具体原则－－specific
目标可测量原则－－measurable
目标可达成原则－－attainable
目标相关原则－－relevant
目标时间原则－－time-based -
●6.12绩效考核周期
绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。
确定考核周期，需要注意的因素有：
职位的性质
指标的性质
标准的性质 -
●6.13关键绩效指标的内涵
关键绩效指标的内涵：
1.关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。这包含三个层面的含义：首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战略实施效果的，是战略导向的；其次，关键绩效指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是对企业成功具有重要影响的方面；第三，关键绩效指标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标。
2.关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。
3.关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系。 -
●6.14关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别
关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别
主要是前提假设、考核目的、指标的产生、指标的来源、指标的构成及作用、价值分配体系与战略的关系。从这五个方面来提出 -
●6.15企业级关键绩效指标体系的确定
企业级关键绩效指标体系的确定
第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标。基于企业的战略目标，借助鱼骨图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键业务重点，这些业务领域就是公司的关键结果领域（key result areas），以此确定KPI维度。
第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors），即确定KPI要素 。
第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即关键绩效指标。
第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达到什么样的水平。 -
●6.16部门级、个人级关键绩效指标的确定
部门级、个人级关键绩效指标的确定
1.部门级关键绩效指标的确定。得出企业级关键绩效指标以后，部门管理人员应该在专家的指导下，将企业级指标分配或分解到相应的部门，形成部门级关键绩效指标。具体做法是：首先，确认企业级指标是否可以直接被部门承担，对于可以承担的就可以直接过渡为部门级指标，对于不能够直接承接的，可以按组织结构分解或是按主要流程分解。
2.个人级关键绩效指标的确定。按照相同的办法，将部门级指标进行承接或分解，形成个人关键绩效指标。 -
●6.17战略地图
战略地图
通过图解来说明各个部门角色之间的关系 -
●6.18平衡计分卡
平衡计分卡：主要通过图形来解释财务、内部流程、客户、学习与成长的四个方面的关系
-
●6.19绩效计划的基本过程
绩效计划的基本过程：
1.绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责；内、外部客户的需求。
2.一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段：
3.准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工的基本情况等信息。
4.沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目标，制定绩效计划，并就相关问题进行讨论。
5.审定和确认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且签字确认。 -
●6.20监控绩效
在监控绩效阶段，管理人员至少需要：
选择正确的领导方式
与员工持续沟通
辅导和咨询
收集绩效信息 -
●6.21选择正确的领导方式
选择正确的领导方式：
S1告知式
高任务行为
低关系行为
进行详细指导，并密切监督绩效
S2推销式
高任务行为
高关系行为
解释决策并给陈述机会
S3 参与式
低任务行为
高关系行为
分享思想并协助决策
S4 授权式
低任务行为
低关系行为
将决策和执行的职责交给追随者 -
●6.22与员工持续沟通
通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定基础；让管理人员了解相关信息，便以对员工的绩效进行客观评估和绩效计划执行发生偏差是了解信息并及时调整。
沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到哪些困难；需要进行哪些调整等等。
持续的沟通有两种方式：
正式沟通
非正式沟通 -
●6.23辅导与咨询、收集绩效信息
辅导
1.辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术
2.辅导的目的
3.辅导的具体过程
咨询
1.咨询是绩效管理的一个重要组成部分
2.咨询的目的
3.咨询的三个主要阶段
收集绩效信息
收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事例。
收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息，关键事件。
收集信息的方法：
观察法
工作记录法
他人反馈法 -
●6.24绩效考核过程模型
绩效考核过程模型：建立目标——建立评价系统——整理数据——分析判断——输出结果
-
●6.25绩效考核过程中的关键点
绩效考核过程中的关键点：
考核对象的确定：组织、部门与员工
考核内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩
考核主体的确定
考核方法的选择 -
●6.26绩效考核的主体
绩效考核的主体
上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。
同事。对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，避免产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性 ；有可能协商一致；产生相互猜疑。
下级。促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点。
员工本人。增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾。
客户评价。能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。
不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要根据考核指标的性质来选择考核主体。一般有多个考核主体。 -
●6.27绩效考核的方法
绩效考核的方法：比较法、量表法、描述法
-
●6.28比较法
比较法
相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。
具体方法有：
个体排序法
配对比较法
人物比较法
强制比例法 -
●6.29量表法、评级量表示例
量表法
将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。
好处：有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足，有助于改进绩效。
问题：开发的成本较高。
类型
评级量表法
行为锚定评价法
行为观察量表法
混合标准测评法 -
●6.30行为锚定评价法
行为锚定评价法
史密斯和肯德尔于1963年提出来的考核方法
建立行为锚定量表，通常需要经过以下5个步骤
确立关键事件
初步建立绩效考核要素
重新分配关键事件
确定各关键事件的考核等级
建立最终的行为锚定评价表 -
●6.31行为观察量表法
行为观察量表法
在考核各个具体的项目时，给出一列有关的有效性为，考核者通过指出员工工作中表现出的各种行为频率来评价他的工作绩效。
该方法能将企业战略和它所期望的行为结合起来，能够提供有效的反馈信息和监控员工的行为，使用方便，员工参与性强，容易被接受。
缺陷：只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同的考核者对“几乎有－－几乎没有”理解有差异，导致考核的稳定性下降，开发成本较高。 -
●6.32混合标准测评法
混合标准测评法
美国学者布兰兹于1965年创立的。
用许多组概念上相容的描述句来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。
好处是可以鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者，减少晕轮效应、过宽或过严误差之类的评估误差，容易操作。
缺陷是受评估者的主观影响，评估结果与组织战略的一致性不强等。 -
●6.33描述法
描述法
考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。
作为其他方法的辅助方法来使用。
根据记录事实的不同，可以分为：
业绩记录法
能力记录法
态度记录法
综合记录法
关键事件记录考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同创立的，通过观察，记录下员工完成工作时特别有效或特别无效的行为，依此对员工进行考核评价。 -
●6.34绩效考核中的误区及克服误区的方法
绩效考核中的误区及克服误区的方法
晕轮效应。一员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。
逻辑错误。使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。
近期误差。以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。
首因效应。根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。 -
●6.35反馈面谈的准备
反馈面谈的准备
1.管理者需作的准备
选择恰当的面谈主持人
选择适当的面谈时间和地点
熟悉被面谈者的相关资料
计划好面谈的程序和进度
2.员工的准备
收集准备好自己相关绩效的证明数据材料
对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点
总结工作过程中遇到的相关问题反馈，请求组织的理解帮助 -
●6.36面谈的实施
面谈的实施
面谈与反馈的内容
讨论员工工作目标考核的完成情况
分析原因及下一步的努力方向
提出解决问题的意见和建议
面谈结束后的工作
对面谈信息进行全面的汇总记录
采取相应的对策提高员工绩效 -
●6.37绩效反馈应注意的问题及绩效反馈结果的衡量
绩效反馈应注意的问题
1.绩效反馈应当及时
2.要指出具体的问题
3.指出问题出现的原因
4.不能针对人
5.要注意反馈时说话的技巧
绩效反馈结果的衡量
此次反馈是否达到预期的目的？
下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？
有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？
此次反馈对员工改进工作是否有帮助？
反馈是否增进了双方的理解？
对于此次反馈，自己是否满意？
对此次面谈的总体评价如何？ -
●6.38绩效考核结果的运用及绩效改进
绩效考核结果的运用
一是改进作用，即对绩效考核的结果进行分析，诊断员工存在的绩效问题，找到产生问题的原因，制定绩效改进计划，帮助员工提高绩效；
二是管理作用，即根据绩效考核结果做出相关的人力资源管理决策。
绩效改进
首先,分析员工的绩效考核结果,明确其中存在的不足和问题；
第二，由管理者和员工一起对绩效问题进行分析，找出导致绩效问题出现的原因；
第三，和员工一同沟通，针对存在的问题制定绩效改进目标和绩效改进计划，并与员工达成一致。
第四，以绩效改进计划补充绩效计划，进入下一个绩效考核周期，适时指导和监控员工的行为，与员工保持沟通，帮助员工实现绩效计划。 -
●6.39绩效诊断及制定绩效改进计划
绩效诊断
诊断员工的绩效问题通常有两种思路：
第一，从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析绩效不佳的原因。
第二，从员工、主管和环境三个方面来分析绩效问题。
制定绩效改进计划：个人绩效改进计划
首先，回顾自己上个周期内的工作表现、工作态度以及反馈面谈中所确认的绩效病因。思考如何通过自己的努力去改善绩效不佳的状况。
其次，制定一套完整个人改进计划，上面针对每项不良的绩效维度提出可以个人可以采取的改进措施，如需要学习的新知识和技能；通过何种方式实现，如向老员工讨教、接受哪些培训、再学习等等。需要实现的掌握程度和时间框架等。
第三，针对改进措施，向组织提出必要的资源支持，综合调配自己的时间和可以利用的现实资源，以确保改进措施能够付诸现实。
制定绩效改进计划：组织绩效改进支持
第一，凭借自己的经验为员工提供建议，告诉他改进绩效的过程中，员工需要或可以采取哪些措施来实现目标，帮助员工制定个人改进计划；
第二，针对员工的计划，提出自己的完善意见，确保该计划是现实可行的，并且对绩效改进确实有帮助；
第三，为员工提供必要的支持和帮助，如批假等，满足员工的需求；
第四，管理者也可以从组织的角度出发，为员工指定导师或让员工参与某些通用的培训课程。 -
●6.40绩效考核结果的管理作用
绩效考核结果的管理作用：
薪酬奖金的分配
职务的调整
员工培训
员工的职业生涯规划
-
第七章薪酬管理
主要介绍薪酬管理的含义、意义、原则与影响因素等。薪酬体系以及职位评价方法等。
-
●7.1薪酬的含义和功能
1.薪酬的含义
薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。一般来说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：基本薪酬；可变薪酬；间接薪酬。
2.薪酬的功能
补偿功能
吸引功能
激励功能
保留功能 -
●7.2薪酬管理的含义
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。
薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。
薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。 -
●7.3薪酬管理的意义
有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。
有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。
有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。
有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。
值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。 -
●7.4薪酬管理的原则
合法性
公平性：外部公平；内部公平；个体公平
竞争性
经济性
激励性 -
●7.5薪酬管理的影响因素
影响薪酬管理的主要因素:
1.企业外部因素：
合法性
公平性：外部公平；内部公平；个体公平
竞争性
经济性
激励性
2.企业内部因素
企业的经营战略
企业的发展阶段
企业的财务状况
3.员工个人因素
员工职位
员工能力和绩效
员工工作年限 -
●7.6不同经营战略下的薪酬管理
企业不同发展阶段下的薪酬管理：
1.成本领先战略
2.创新战略
3.客户中心战略 -
●7.7企业不同发展阶段下的薪酬管理
企业不同发展阶段下的薪酬管理：
开创--成长--成熟--稳定--衰退--再次创新 -
●7.8薪酬体系
职位薪酬体系
能力薪酬体系 -
●7.9薪酬水平与薪酬构成
薪酬水平指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与薪酬成本。
薪酬构成则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。 -
●7.10薪酬结构
薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系等。
典型的薪酬结构有：窄带结构（即传统的垂直型薪酬结构）；宽带结构。 -
●7.11基本薪酬的设计
基本薪酬的设计：
内部公开性：通过职位评价实现。
外部公开性：通过薪酬调查实现。 -
●7.12职位评价及其方法--排序法与归类法
排序法：
直接排序法：从整体上来判断各个职位价值的相对大小。
交替排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。
配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对职位做出排序。
归类法：
按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。
首先确定出职位等级的数量。
其次选择报酬要素。比如，在美国联邦政府的分类体系中，报酬要素包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验以及要求的知识水平；
最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。 -
●7.13职位评价方法--要素比较法
要素比较法的步骤：
确定报酬要素(工作责任、工作技能、努力程度和工作条件)
选择典型职位。
按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。
确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。
剔除不合理的典型职位。
确定其他职位的薪酬水平。 -
●7.14职位评价方法--要素计点法
根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的，其操作步骤如下：
确定报酬要素；
对每个报酬要素内的子要素进行组合，并对该组合划分等级和赋予分数，形成分别用来评价技能水平、解决问题能力、职位职责的三张评价表；
赋值。
确定职位的“职位形态构成”后，根据“赋值”的分数分别计算职位的得分。 -
●7.15薪酬调查
收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程，根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出个职位具体的薪酬水平。
薪酬调查的实施步骤
选择需要调查的职位
确定调查的范围
确定调查的项目
进行实际的调查
调查结果的分析 -
●7.16薪酬曲线
薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。
一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。
企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整。 -
●7.17薪酬等级
建立薪酬等级是为了简化管理工作。
建立薪酬等级的步骤
将职位划分成不同等级，划分的依据是职位评级的结果。
职位等级确定以后，要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。 -
●7.18个人可变薪酬
以员工绩效表现为基础，有助于员工不断的提高自己的绩效水平，支付的基础是个人。
个人可变薪酬的形式有
计件制
工时制
绩效工资 -
●7.19群体可变薪酬
指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬，更加关注团队和企业的整体绩效。
群体可变薪酬可以增进团队合作，有利于整体绩效实现，但却出现“搭便车”行为。
可变薪酬主要有以下几种形式：
利润分享计划
收益分享计划
股票所有权计划 -
●7.20员工持股计划
现股计划、期股计划、期权计划，这三种方式都能使中层干部获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值收益。年度结束时，公司依据年度绩效评估，将中层干部分成不同评定等级。有的企业分为四个等级：卓越贡献者、高成就者、成功者、需改进者，同时基于公司的奖励股票基数，给予相应数量股权，股权的数量取决于中层干部对公司做出的贡献和个人成长的潜力。
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●7.21福利的含义及功能
福利指企业以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况为依据支付给员工的间接薪酬。在劳动经济学中，又被称为小额优惠
福利的功能：
1.对员工的作用：
增加员工的收入
保障员工家庭生活及退休后的生活质量
满足员工的平等和归属需要
集体购买让员工获得更多的优惠
满足员工多样化的需求
2.对企业的作用
吸引和保留员工
营造和谐的企业文化，提高企业形象
享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性 -
●7.22福利的内容及管理
吸引和保留员工
营造和谐的企业文化，提高企业形象
享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性
-
第八章职业生涯规划与管理
第一节 职业生涯规划与职业生涯管理概述
第二节 职业生涯规划与管理的基本理论
第三节 职业生涯规划
第四节 职业生涯管理 -
●8.1职业及职业生涯的含义、特点
职业及职业生涯的含义、特点
-
●8.2职业生涯规划和管理的含义
职业生涯规划和管理的含义
-
●8.3职业生涯规划和管理的意义及无边界职业生涯
职业生涯规划和管理的意义及无边界职业生涯
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●8.4传统职业生涯与无边界职业生涯和易变性职业生涯的比较
传统职业生涯与无边界职业生涯和易变性职业生涯的比较
-
●8.5职业生涯理念的新发展
职业生涯理念的新发展
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●8.6帕森斯特质—因素理论
帕森斯特质—因素理论
-
●8.7霍兰德的人格—职业匹配理论
霍兰德的人格—职业匹配理论
-
●8.8沙因的职业锚理论
沙因的职业锚理论
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●8.9萨柏的职业发展理论
萨柏的职业发展理论
-
●8.10格林豪斯的职业发展理论和沙因的职业发展理论
格林豪斯的职业发展理论和沙因的职业发展理论
-
●8.11职业生涯管理模型
职业生涯管理模型
-
●8.12职业生涯规划的原则及职业生涯规划的步骤
职业生涯规划的原则及职业生涯规划的步骤
-
●8.13职业生涯规划的步骤
职业生涯规划的步骤
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●8.14职业生涯阶梯结构
职业生涯阶梯结构
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●8.15职业生涯阶梯模式及设置
职业生涯阶梯模式及设置
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●8.16分阶段的职业生涯管理——初进组织阶段
分阶段的职业生涯管理——初进组织阶段
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●8.17分阶段的职业生涯管理——职业生涯初、中、后期
分阶段的职业生涯管理——职业生涯初、中、后期
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●8.18职业生涯管理配套的人力资源管理基础
职业生涯管理配套的人力资源管理基础
-
●8.19职业生涯管理的方法
职业生涯管理的方法
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第九章劳动关系管理
通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定运行。企业劳动关系主要指企业所有者、经营管理者、普通员工和工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系：所有者与全体员工的关系；经营管理者与普通员工的关系；经营管理者与工人组织的关系；工人组织与职工的关系。
劳动关系管理的基本原则:兼顾各方利益原则；协商解决争议原则；以法律为准绳的原则；劳动争议以预防为主的原则。
劳动关系管理，主要涉及企业用工管理和风险防控，已成为企业最为基础、最为重要的管理环节。 -
●9.1劳动关系管理的内涵及基本原则
通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定运行。企业劳动关系主要指企业所有者、经营管理者、普通员工和工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系：所有者与全体员工的关系；经营管理者与普通员工的关系；经营管理者与工人组织的关系；工人组织与职工的关系。
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●9.2企业用工管理和风险防控的重大意义及内涵
劳动关系管理，主要涉及企业用工管理和风险防控，已成为企业最为基础、最为重要的管理环节。
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●9.3招聘工作中的禁止性条文（风险源）
招聘工作中的禁止性条文（风险源）
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●9.4招聘阶段的风险控制1
招聘阶段的风险控制1
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●9.5招聘阶段的风险控制2
招聘阶段的风险控制2
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●9.6招聘阶段的风险控制3
招聘阶段的风险控制3
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●9.7劳动合同签订时的风险防控
劳动合同签订时的风险防控
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●9.8员工在试用期管理中的风险防控1
员工在试用期管理中的风险防控1
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●9.9员工在试用期管理中的风险防控2
员工在试用期管理中的风险防控2
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●9.10员工在试用期管理中的风险防控3
员工在试用期管理中的风险防控3
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●9.11劳动合同变更的风险防控
劳动合同变更的风险防控
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●9.12劳动合同续约的风险防控
劳动合同续约的风险防控
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●9.13工时管理概要
工时管理概要
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●9.14加班管理的理解
加班管理的理解
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●9.15关于加班管理的其他问题
关于加班管理的其他问题
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●9.16年休假条件、权利、标准
年休假条件、权利、标准
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●9.17未休年休假工资标准
未休年休假工资标准
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●9.18年休假消失情形及休假方式安排
年休假消失情形及休假方式安排
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●9.19工伤事故处理的风险防控
工伤事故处理的风险防控
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●9.20工伤事故案例分析
工伤事故案例分析
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●9.21员工离职类型
员工离职类型
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●9.22员工离职成本控制
员工离职成本控制
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●9.23员工离职文本制作与送达
员工离职文本制作与送达
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●9.24案例学习一
案例学习一
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●9.25案例学习二
案例学习二
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●9.26案例学习三
案例学习三