第一章绪论

在21世纪的今天，人工智能、数字经济等形态，为企业做好内功带来了诸多机遇和挑战。面对新事物，几乎所有人都“在黑夜中摸索”，未来的不可知虽让人无奈、充满挑战，但企业竞争制胜的内在要素和基本规律不变。所谓“万变不离其宗”。在第一章，我们将总体了解企业持续生命力的源泉：战略内涵、层次与构成要素；战略理论演变历程；战略管理学派；竞争格局及竞争态势。这些成为企业基业长青最原始、最具活性的要素。

●1.1竞争格局及态势

不同学者对企业战略的定义，一般都涉及持续竞争优势、长期、环境与资源等关键内容。我们认为，企业战略是企业在动态复杂环境下，为获得持续竞争优势、长期生存和发展，在外部环境与资源分析基础上，对企业发展方向、目标、途径和手段等展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。企业战略一般涉及公司层、业务层、职能层3个层次。企业在每个层次选择和实施不同具体战略，从产品、业务、资源和经营范围等方面实现竞争优势。

●1.2战略管理理论的演变过程

战略管理的理论演变一般经历了4个阶段，即早期战略管理思想阶段、古典战略理论阶段、近代战略理论阶段和当代战略理论阶段。每一阶段都有不同的代表性人物和代表性观点。了解这些经典论断，可以从过去汲取应对未来的智慧和力量。

●1.3战略管理理论学派

战略管理存在10大学派：设计学派、学习学派、计划学派、权势学派、定位学派、文化学派、企业家学派、环境学派、结构学派、认识学派。这十大学派占据主导地位的过程具有时间先后性和空间并存性，它们共同构成了完整的战略管理大象。“战略大象”的关键之处在于，企业、顾客和市场是战略三角能否塑造成型的重要参考因素。

●1.4战略管理中的重要术语

在新的国内外竞争环境下，越来越多的企业面临两难境地：是坚持传统盈利，还是实现企业转型？不过，从长远来看，企业只有跨界或者转型升级才能生存和持续发展。海尔、TCL和蒙牛等企业的战略管理探索就是最生动的体现。基于这些案例，我们可以继续思考：企业是如何获取持续性竞争优势的？

第二章外部环境分析

企业在当前全球经济中所面临的环境条件与过去大不相同，要求企业的竞争行动和反应要更加及时有效。企业通常会通过收集竞争对手、客户以及其他利益相关者的信息来了解外部环境，从而建立起自身知识和能力的基础。在第二章，我们将定义和描述总体环境、行业环境和竞争对手；讨论外部环境分析过程；识别五种竞争力；说明企业应了解其竞争对手的哪些情况；定义战略群组，并描述他们对企业的影响。

●2.1外部环境分析过程

外部环境分析过程这一节中，我们主要学习：解释分析和理解企业外部环境的重要性；外部环境的细分，定义和描述总体环境和行业环境；环境的综合影响和讨论外部环境分析过程的四个活动。

●2.2总体环境细分

总体环境是由企业外部的很多方面组成的。虽然影响的程度不同，但是行业内的企业都要受到总体环境各个方面因素的影响。本节将学习指出并描述总体环境的七个方面：人口统计因素；经济因素；政治法律因素；社会文化因素；技术因素；全球化因素；自然环境因素。

●2.3战略管理理论学派（上）

行业是由这样一组企业组成的，他们是生产几乎可以相互替代的产品。在竞争过程中，这些企业是相互影响的。跟宏观环境相比，行业环境对企业的影响是更直接的。本节内容主要介绍行业经济特性与趋势分析、行业生命周期、和行业结构分析：波特五力模型。具体掌握识别五种竞争力，并解释他们如何决定行业盈利潜力。

●2.4战略管理理论学派（下）

行业是由这样一组企业组成的，他们是生产几乎可以相互替代的产品。在竞争过程中，这些企业是相互影响的。跟宏观环境相比，行业环境对企业的影响是更直接的。本节内容主要介绍行业经济特性与趋势分析、行业生命周期、和行业结构分析：波特五力模型。具体掌握识别五种竞争力，并解释他们如何决定行业盈利潜力。

●2.5主要竞争对手分析

分析主要竞争对手的目的是了解企业当前的经营状况，他能采取的战略行动，对行业环境的变化可能采取的应对措施等。对主要竞争对手的分析是企业制定良好战略的先决条件。一个行之有效的战略必须建立在充分了解主要竞争对手战略的基础之上。本节具体说明企业应了解其竞争对手的哪些情况，以及收集竞争对手信息的集中不同方法。

●2.6战略群组分析

战略群组是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略群组内部企业间的竞争比企业与战略群组外其他企业之间的竞争更为激烈。战略群组的观点经常用来分析行业的竞争结构。主要包含以下三个知识点：战略群组的内涵、战略群组分析的意义、以及识别战略群组的方法，并描述战略群组对企业的影响。

第三章内部环境分析

企业内部环境分析是从资源与能力的角度解构企业，分析其对企业战略的影响。其中，核心能力对企业的持续竞争优势影响深远。本章首先系统地考察资源和能力的概念、资源的分类以及核心能力相关知识；然后介绍企业进行内部分析的重要工具：VRIO分析框架和价值链模型；最后进行企业内外部环境综合分析的介绍。

●3.1企业资源和能力

资源与能力是企业战略制定和实施的基础。企业的资源和能力禀赋决定了企业在竞争过程中的优势和劣势。对资源和能力进行系统分析，辨别有形资源和无形资源，理解核心能力的内涵与特征，并厘清资源、能力、核心能力以及可持续竞争优势之间的关系，能够帮助企业更好地定位自身，找到优势、克服劣势，有利于企业构建自身的可持续竞争优势。

●3.2企业内部分析工具

资源与能力对企业战略的重要性不言而喻。我们可以开发出诸多工具用于分析企业资源与能力状况。本节将介绍两种典型分析工具：VRIO分析框架和价值链模型。VRIO分析框架涉及资源能力的价值问题、稀缺性问题、可模仿性问题以及组织问题四个方面；价值链模型则从企业价值创造过程审视资源与能力状况。

●3.3企业内外部环境综合分析

整合第二章和第三章的知识内容，从内部和外部两个视角、两个思路综合分析企业状况，以更好地确定企业面临的机会和威胁，以及拥有的优势和劣势。本节将介绍内外部环境分析的IFE模型、EFE模型，涉及其内涵、构建步骤等内容；最后，将介绍SWOT这一战略分析工具。

第四章公司层战略

公司层战略就像企业战略的顶层设计，为企业具体业务经营提供了依托。具体而言，公司层战略将企业在单一市场的单一业务，多元化为不同市场上的不同经营业务。因此，该战略追求通过不同业务组合实现企业的竞争优势。它能够帮助企业选取新的战略定位，提升企业价值。围绕这一目标，我们将了解公司层战略的不同类型：一体化战略、多元化战略和新时代背景下涌现的平台化战略。

●4.1公司层战略概述

迪士尼通过电影娱乐、消费品、互动媒体、媒体网络、以及公园度假等业务保持了竞争优势。由此，可以看出，公司层战略是企业“通过选取和管理一组不同业务，赢得不同产品市场上竞争优势的行为”。该战略聚焦的关键问题在于“帮助企业选取新的、旨在提高公司价值的战略立场”，具体问题是：企业在哪些产品和业务市场与竞争对手竞争？公司总部如何管理这些业务组合？

●4.2一体化战略

一体化战略表示企业对单一业务，如单一产品、生产线、市场或技术领域等整合拓展。这种整合拓展一般涉及价值链的整个环节。根据“业务所在产业链方向”和“某种业务所在领域”，一体化战略可以具体为纵向一体化战略和横向一体化战略。其中，纵向一体化按照价值链方向又包括后向一体化和前向一体化。纵向一体化和横向一体化均存在不同优势和局限。

●4.3多元化战略

企业采取多元化战略一般是为了实现“1+1>2”的协同效应。因此，多元化战略是企业在现有业务中增加新产品或新事业部。其目的在于创造企业价值。多元化战略根据程度高低和业务关联度，可以分为低/高程度多元化、相关/非相关多元化。在本节，我们将学习多元化战略的概念、类型、动因以及潜在风险。

●4.4平台化战略

在数字时代，网络信息技术加速了个体和组织间的连接，个体间、组织间、个体和组织间的往来互动更加频繁、更加广泛。在这种背景下，平台化战略对于企业应对不确定的未来显得越发重要。该战略既可以提升企业价值，又可以促进企业创新，具有共生、共演和共创的特点。

第五章竞争战略

本章节主要是介绍企业业务层面的战略，也即竞争战略，主要包括三种基本的战略，即成本领先战略，差异化战略以及聚焦战略。在此基础上，又可以引申出成本聚焦、差异化聚焦以及整合成本/差异化战略。在本章节，我们将重点介绍不同类型竞争战略的概念、优劣势、适用条件以及相应的企业案例等。

●5.1竞争战略

这一小节主要介绍竞争战略的基本概念，包括什么是竞争战略，竞争战略的主要内容，竞争战略与公司层战略和职能层战略的区别于联系，以及常见的竞争战略类型。

●5.2成本领先战略

这一小节主要介绍了低成本战略或成本领先战略的相关内容。在这一部分，我们将主要介绍什么是低成本战略，低成本战略实施的内涵机制和前提条件，以及实施低成本战略的优势和陷阱。最后，我们将以一个具体案例来介绍企业是如何实施低成本战略的。

●5.3差异化战略

这一小节主要介绍了差异化战略的相关内容。在这一部分，我们将主要介绍什么是差异化战略，差异化战略与低成本战略的联系与区别，差异化战略实施的精要和前提条件，以及实施差异化战略的优势和劣势。最后，我们将以一个具体案例来介绍企业是如何实施差异化战略的。

●5.4聚焦战略

这一小节主要介绍了聚焦战略的相关内容。在这一部分，我们将主要介绍什么是聚焦战略，什么是低成本聚焦和差异化聚焦，聚焦战略与低成本战略和差异化战略的联系与区别，聚焦战略实施的精要和前提条件，以及实施聚焦战略的优势和风险。最后，我们将以一个具体案例来介绍企业是如何实施聚焦战略的。

●5.5整合战略

这一小节主要是三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略、聚焦战略，的一个延生，即企业同时兼顾低成本和差异化。在这一部分，我们将主要介绍什么是整合战略，整合战略的内涵机制，以及实施整合战略的优势和劣势。最后，我们将以一个具体的案例来介绍企业是如何实施整合战略的。

第六章战略联盟

为了应对日益激烈的市场环境，企业之间通过合作建立战略联盟，以提高市场影响力。在本章，我们将围绕战略联盟学习联盟内涵、了解联盟类型、掌握联盟原因及其潜在风险。

●6.1战略联盟内涵

企业之间通过互换、共享资源和产能，从而共同发展、共同创造价值，这是一种战略联盟。战略联盟主要有三种形式，即合资、产权联盟和非产权联盟。

●6.2战略联盟类型选择

企业在建立战略联盟时，可以存在不同类型选择。比如，企业在业务层面通过互补方式实现资源和能力共享，这是一种互补性战略联盟；企业之间共享资源和能力获得产品和市场多元化，是多元化战略联盟；通过资源和能力共享建立规模经济、实现协同效应，是一种协同战略联盟。除此外，还有跨国战略联盟和网络合作联盟等类型选择。

●6.3战略联盟原因

通常，多数企业无法拥有实现所有目标所需的资源和能力。因此，企业之间需要通过战略联盟获取更多资源和能力。不过，企业在选择进入某个市场时要面临不同市场周期。根据企业成长周期和竞争模仿速度，市场周期有慢周期市场、快周期市场、标准周期市场。那么，在这三种周期市场，企业采取战略联盟的原因是什么呢？在本节，我们将主要学习不同周期市场上企业战略联盟的原因。

●6.4战略联盟风险

战略联盟存在很高的失败风险。只有了解其潜在风险，才能有效管理和降低失败风险。战略联盟的潜在风险有机会主义行为、竞争力误解和未做出专用资产投资等。针对不同风险需要采取不同管理方法。

第七章国际化战略

与本国市场环境不同，国际市场环境更加不稳定、更加难以预测。因此，本章主要学习企业国际化战略如何成为其参与国际市场，获取竞争优势的来源。具体内容涉及：国际化战略动因、国际化战略类型和国际市场进入模式、以及潜在风险。

●7.1国际化战略动因

企业采取国际化战略是因为，全球化导致企业本地市场份额减少，参与国际市场有助于保持和扩大市场份额。了解企业国际化战略的动机和根本利益，有助于了解国际化战略的本来面目。

●7.2国际化战略类型选择

按照层面划分，企业战略可以有公司层战略和业务层战略。将其延伸至国际化，国际化战略同样可以从上述两个层面考虑。其中，根据全球整合和本土化反应，公司层国际化战略分为多国化战略、全球化战略和跨国化战略三种；企业将国内竞争优势应用到其他国家，则是业务层国际化战略。

●7.3国际市场进入模式

企业进入国际市场往往伴随着产品出口、特许经营、战略联盟、收购和建立全资子公司等方式。每一种方式各具优缺点，只有选择合适方式才能取得良好的国际化战略效果。

●7.4进入国际市场的潜在风险

企业在实施国际化战略中面临多种风险，具体有政治风险、经济风险、文化风险和企业战略选择风险。前三种与国际环境的不确定性、多样性有关，第四种则与企业自身有关。

第八章企业并购重组战略

并购重组是企业实现经济实力增长，推动自身扩张，进入新的行业以及实现规模经济等目标的有效战略。本章将首先介绍企业并购重组的浪潮，包括并购浪潮的起因及重要性、中国的企业并购重组阶段等；然后，在解析企业并购重组概念与分类的基础上，分析企业并购重组的财务性动机和战略性动机，以及并购重组的具体策略；最后，将介绍企业并购重组的风险与整合。

●8.1并购重组浪潮

本节将以“美团27亿美元收购摩拜案例”等三个案例为起点，介绍并购重组的历史阶段。美国企业的并购重组阶段，可以划分为高度集中化、集团化时代、收缩年代等六个阶段，各个阶段具有其相同点和不同点。我国并购重组的发展则包括萌芽阶段和五次并购重组浪潮。

●8.2并购重组概念体系与分类

本节将介绍并购重组概念体系和分类。首先，是关于并购重组的概念体系，包括合并、收购、实际控制权、重组、并购等关键概念的内涵和特征。其次，将按照并购重组企业双方业务性质、并购重组的实现方式、涉及被并购重组企业的范围、并购重组双方是否友好协商、并购重组是否通过证券交易所以及是否利用被并购重组企业本身资产支付并购资金等标准对并购重组进行分类。

●8.3并购重组的动机

企业进行并购重组有其自身的动机和具体策略。在并购重组的动机方面，涉及到包括降低投资风险、改善企业财务状况、获取减免税利益等在内的财务性动机和包括谋求并购重组的战略价值、提高企业发展速度、降低代理成本、获取协同效应等在内的战略性动机；在并购重组的策略方面，包括接管、内部发展和联盟。

●8.4并购重组的风险

企业进行并购重组的风险在于并购重组前的战略选择风险、并购重组中的运作风险以及并购重组后的整合风险。归纳起来，主要包括如下六种：经营风险、财务风险、信息风险、反收购风险、法律风险、体制（机制）风险。另外，很多并购交易最后没有真正创造价值，原因在于并购后整合不成功。因此，本章最后将介绍有关并购重组后整合的内容和具体整合策略。

第九章战略性公司治理

公司治理已经成为经济管理理论界和实务界关注的焦点话题。从企业战略管理的角度出发，公司治理成功与否将直接影响企业战略决策的制定和实施。我国公司治理水平提升迅速，但仍落后于发达国家。本章将介绍公司治理问题的产生逻辑、不同的公司治理机制以及典型的公司治理模式。

●9.1公司治理概述

公司治理问题产生于现代企业制度的出现。公司所有权和经营权的分离带来委托代理关系。在这种关系下，将产生一系列的委托代理问题。公司治理就是通过权、责、利的有效配置以最大程度上遏制委托代理问题，协调公司与利益相关者之间的利益。本节内容包括公司治理的概念、公司治理的产生以及良好公司治理的特征。

●9.2战略性公司治理机制

公司治理机制是委托人所采取的，为了调整委托人和代理人之间的积极性，并对代理人进行激励、监督和控制的机制。可以将它们分为内部治理机制和外部治理机制。本节将介绍董事会、管理者薪酬、所有权集中这三种主要的内部治理机制以及公司控制权市场这一典型的外部治理机制。

●9.3典型公司治理模式

虽然每个公司治理机制各不相同，但由于所面临内外部环境的相似性，一些公司的治理机制逐渐形成了具有一定特点的治理模式。公司治理模式是一国为解决公司治理问题而采取的一系列手段和制度的总称。本节将介绍三种典型的治理模式：英美公司治理模式、德日公司治理模式、家族公司治理模式。

第十章战略领导力

公司战略性创业是从战略角度进行创业活动，是公司采取的一种有效结合创业和战略行动的框架。我们首先学习在战略背景下的创业和创新，其中给出了创业、创业机会和创业者的定义。然后描述企业家精神，它是企业核心竞争力的重要来源，反映了企业的创造与冒险，体现的正是企业的合作与进取。创新是企业家活动的典型特征，从产品创新到技术创新、市场创新、组织形式创新等等。之后本章分别介绍公司的外部风险投资和内部创新。

●10.1战略领导力概念

这一小节主要介绍战略领导力的一些基本概念，包括什么是战略领导力，其本质是什么，战略领导力的作用机制，以及集中常见的领导风格。

●10.2战略领导者

这一小节主要是介绍企业的战略领导者，具体包括战略领导者的内涵，影响管理者自由裁量权的因素，高层管理团队的内涵和作用机制。

●10.3管理者的继任

这一小节主要是关于管理者继任问题的。我们首先介绍了管理者继任的重要性及现实生活中的实施情况。接下来我们将详细介绍管理者继任的两种主要途径以及不同继任途径的优劣势，即内部管理者人才市场和外部管理者人才市场。

●10.4关键的战略领导行为

这一小节我们将介绍一些具体的关键战略领导行为，包括确定战略方向、有效管理公司的资源组合、维持一种有效的组织文化、强调道德准则、建立平衡的组织控制。在这一小节，我们将具体介绍各种关键战略领导行为的内涵、作用以及实施过程。

第十一章战略性创业

公司战略性创业是从战略角度进行创业活动，是公司采取的一种有效结合创业和战略行动的框架。我们首先学习在战略背景下的创业和创新，其中给出了创业、创业机会和创业者的定义。然后描述企业家精神，它是企业核心竞争力的重要来源，反映了企业的创造与冒险，体现的正是企业的合作与进取。创新是企业家活动的典型特征，从产品创新到技术创新、市场创新、组织形式创新等等。之后本章分别介绍公司的外部风险投资和内部创新。

●11.1战略性创业

本节包含战略性创业的基本定义和战略性创业的类型。公司战略性创业是从战略角度进行创业活动，企业同时参与到寻找机会和寻找竞争优势的行为中，以此设计和实施企业战略，从而创造价值。本节将公司战略性创业分为公司外部冒险活动、内部战略创业和创新两大类。

●11.2企业家精神

企业家精神受到社会和理论界的髙度关注。本节主要学习企业家精神的内涵、企业家创业机会识别和创业、和企业家心智模型。创业机会识别是创业活动的关键初始阶段和核心环节，对创业决策和创业成功具有重大影响。创业过程始于创业机会的识别。企业家心智模式包含了创业认知、胜任力、特质、创业动机等四个方面。

●11.3公司外部风险投资（CVC）

公司外部风险投资（也就是CVC）是公司重要的一类战略性创业，本节主要学习公司风险投资的动机和目标、并了解公司风险投资的相关实践。

●11.4企业内部创新

企业研发部门的努力是内部创新的主要源头。通过有效的研发，企业能够申请有产权保护的创新成果。业在进行研发活动时，通常会采用两种形式的内部创新——渐进式创新和突破式创新。本节主要知识点渐进式创新和突破式创新；以及内部创新的实施。自发性和引导性的战略行为是公司内部创业的两种形式。每种创业形式都能促进突破式创新和渐进式创新。不过很多突破式创新都源于自发性的创业行为，而渐进式创新来自引导性战略行为。

第十二章战略评价

战略评价对企业的发展和正常运转至关重要。本章将首先介绍战略评价时涉及的评价标准；然后，将从战略决策的角度，介绍企业战略选择的关键评价工具：定量战略计划矩阵；最后，将从战略绩效的角度，介绍企业战略结果评价的方法：平衡计分卡。

●12.1战略评价标准

对备选战略进行评价之前，先要确定战略评价的标准或原则。本节将介绍战略评价的三个标准。首先，评估所提出的战略是否能够帮助企业抓住所面临的机会，或者克服所面临的限制等关键问题，即战略的适当性标准；其次，战略的预期绩效结果是否能够满足各利益相关者的期望，这是战略评价的可接受性标准；最后，还要看企业是否有能力实际实施某一战略，即战略的可行性标准。

●12.2战略决策评价

定量战略计划矩阵是战略决策阶段最重要的分析工具之一。本节将详细介绍定量战略计划矩阵的评价原理、构成、具体建立步骤及其优缺点。定量战略计划矩阵是战略决策者选择企业战略时可依赖的关键战略工具。

●12.3战略绩效评价

最初，人们仅仅关注对企业财务绩效的考核和评价，但是，随着外部环境的变化和社会的不断进步，也越来越关注包括商业伦理、环境可持续性等在内的非财务方面的评价。其中，平衡计分卡逐渐成为企业战略绩效评价的综合性工具。本节将介绍平衡计分卡的产生、构成、平衡思想及其具体的应用步骤。