第一章开篇

很多企业功能完成时，常遇到的一个挑战，如何让不同的人在组织中发挥价值？组织某种意义上来讲，是由三个最重要的事件构成，一个是共同的目标，一个是协同的行为，一个是共同的语言。
而你不能形成组织的时候，其实你也就没有办法真正的完成，我们怎么去理解，我们在组织当中的各种行为的问题。那第一个就是，行为其实是可以预测的。很多时候我们可以想像你的下一个动作会是什么？甚至当你遇到不同的情景的时候，其实你的行为实际上是会能够预测的到，它将会发生什么变化？那第二就是，当我们在讨论行为的时候，我们知道它有前因后果。就是你有这样的行为，完全是因为你有那样的原因导致。比如说你冷的时候，其实你会加衣服，你热的时候，其实你会去擦汗。那么我们就会知道，你只要热的时候，你就会有一个动作出来，其实这是我们讲的前因后果的部分。那行为还有一个很有意思的地方，就是它非常的多样。就是同一个人其实在不同的场景下，我们的行为也是各种各样。那最后一个我们会发现，行为其实是可以概括的。
我们就来看一看那组织这个定义，其实就是一句话，为了完成具体目标，而从事系统化的努力的人的组合。那我们如果把它拆分，其实这个定义就是涵盖三个最主要的要素。一个是要有目标，一个是要有协调的行为，一个是要有两个人以上的这个组合。当我们讲组织是个实体的时候，我们其实是把组织分为两个非常特殊的这个概念来构成，一个叫做正式组织，一个叫做非正式组织。那么正式组织是指什么？就是只用权力责任和目标，这三个要素把大家连接起来的这一组人。也就说当你在权利目标和责任体系下，我们人和人做组合的时候，我们把它称之为正式组织。那么这个组织非正式的时候，它是由什么构成的？其实是由我们讲的情感、兴趣和爱好这三样东西构成，有这三样东西构成了我们称之为非正式组织。
我常常问大家，你觉得组织当中有没有真实的人？我问这个问题的时候，大家就会很开心的告诉我，有。人就是组成组织最重要的构成要素，组织就是有人构成。但是我每次就多少会打击大家一下，其实在组织里边没有我们讲的这个真实的人，它里面有的其实是角色，就是一个又一个的角色。我们会把刚才讲的组织是一个实体当中的权力，责任和目标，其实我们是放在角色里边，我们放在角色里边的时候，我们才可以保证我们每一个权力，责任和目标实际上是有人去承担，但这个人不是用一个单独的个体的人，其实是用一个角色来界定。组织非常有意思的地方，就是它可以通过分工来解决它所有的问题，也就换个角度说，我们在组织管理当中最主要的方法其实是分工。我们会把这个目标不断地分给不同的角色，分给不同的人，这些不同的人，不同的角色把它构成起来的时候，我们就会把组织的目标实现。
我们接着下来的概念叫做管理，管理就是通过人员，与机构内的资源，达到共同目标的工作过程。所以你会发现在管理这个定义里边，其实我们涵盖了四个要素，第一个，人，第二个，资源，第三个，目标，第四个，工作过程。所以它有五个维度去理解，第一个维度，它是一个决策的制定者，我们必须确保我们让下属知道什么是最重要。第二个维度，它实际上是有规律可循的，这个规律不会依赖于你的经验，你只需要面对事实解决问题，那管理最重要的第三个维度，就是管理其实是一个共同工作的过程。我们必须跟我们的上司，跟我们的同事，跟我们的下属一起来工作，我们把每一个过程都把它过好的时候，我们的结果必然达到。那衡量管理的水平高与低是第四个维度，必须是组织跟个人的目标合二为一。最后一个维度，管理必须要让资源能够给到一线员工，因为只有一线员工和资源去做组合的时候，我们才可以得到最高的绩效。所以这就是我认为大家必须要理解的管理的最基本的这个定义。那你能这样理解的时候，我相信你就会理解，所以我们在组织行为学当中，我们后面会有非常多的知识点给你。但是我需要大家一定要先理解我们两个最基本的这个概念，一个叫组织，一个叫管理。
从组织的角度来讲，我们这个一定是沿着目标去讲，而从管理这个概念上来讲，我们是沿着人如何去取得绩效去讲，两个组合起来，我们就叫做组织管理，那这个是从定义的角度去看。但是从实际的角度去看组织管理的认知，你真的就了解了吗？其实我这样讲完，我不知道是不是大家真的就会完全了解，所以我们常常会在组织管理当中会放入三个特殊的概念，一个叫做绩效，一个叫做职能，一个叫做有效管理。
经典的组织管理理论有： 泰勒科学管理，关注组织方法与员工产出的效率的问题；韦伯官僚行政组织；关注组织本身的效率如何发挥的问题；霍桑实验，人际关系与人力资源的方法  关注如何使个体在组织中发挥效率的问题。
组织管理实际上是有四个基本命题的，这四个命题非常好玩。第一个是组织存在的关键是个人对组织的服务；第二个，集中精力考虑组织的问题，忽略个体；第三个，正视组织生存的关键影响因素；第四个，组织要有弹性。

●1.1在组织中，你能创造更大的价值

在组织中，你能创造更大的价值
我到企业去的时候发现，很多的企业的功能都完成的时候，我们遇到一个挑战，就是我们怎么让不同的人在组织当中发挥价值。大部分的情况下你没有你想象的那么好，但实际上它跟我们想象的完全不一样的，是因为我们自己能力的问题，还是因为我们对于一些基本的理论理解得不够？在我自己的教学和实践当中我发现，大部分的问题其实是源于我们对于理论的理解不是特别够。
每次我在讨论这个问题的时候，其实我都受一个故事的影响，那个故事就是通天塔的故事。我们知道人类到今天还是不同的地区在讲不同的语言，我不知道跟这个通天塔的故事是不是一致的，但是事实上我们的确人类因为不同的地方讲不同的语言之后，这个塔就不能修了，因为没有共识。人类想解决自己的幸福的问题，如果不能由别人帮他，其实他也不能够实现，所以我从那里开始就跟自己讲说好我应该去讲这门课程，然后让大家去理解我们在最基本的认知当中，我们怎么去解决人生自己的问题。
所以组织某种意义上来讲，其实是由三个最重要的事件构成，一个是共同的目标，一个是协同的行为，一个是共同的语言。如果我们不能够达成这三件事情，其实我们是没有办法形成一个组织。而你不能形成组织的时候，其实你也就没有办法真正的完成，我们怎么去理解，我们在组织当中的各种行为的问题。
那我们之所以可以这样去讨论，那第一个就是，行为其实是可以预测的。第二就是，当我们在讨论行为的时候，我们知道它有前因后果。就是你有这样的行为，完全是因为你有那样的原因导致。那行为还有一个很有意思的地方，就是它非常的多样。就是同一个人其实在不同的场景下，我们的行为也是各种各样。那最后一个我们会发现，行为其实是可以概括的。直接产生结果的原因其实是行为，也就是说你有什么样的行为，其实你一定会有什么样的结果。
改善组织绩效可以有非常多的方法。那我自己在研究和教学这个课程当中，我观察很多学生，学生之所以没有办法在组织当中发挥他好的绩效，原因也非常的简单就是因为他没有把自己摆在组织当中去确定他的行为。我们放在组织当中的时候，其实是可以帮助你把你更好的一面被呈现出来。而每一个成员个体能够反映出他最好的那一面的时候，其实我们组织的绩效就会得已实现。
预测、引导，甚至理解和控制组织成员的行为，当我们每一个成员的行为得以控制的时候，其实这个组织的绩效就会被释放出来。

●1.2揭开组织的真相

我其实就是想先从两个最基本的概念跟大家介绍一个叫做什么叫组织，一个叫什么叫管理。而我们常常会一统称为叫组织管理，而这个组织管理恰恰就是谈组织中的行为。
组织这个定义，为了完成具体目标，而从事系统化的努力的人的组合。定义就是涵盖三个最主要的要素：目标、协调的行为，两个人以上的组合。
那我从四个方面来跟大家介绍说，我怎么理解组织这个定义。那第一个方面就是它其实是个实体。那为什么我们会讲说组织是一个实体？ 当我们讲组织是个实体的时候，我们其实是把组织分为两个非常特殊的概念构成，一个叫做正式组织，一个叫做非正式组织。
那么正式组织是指什么？就是只用权力、责任和目标这三个要素把大家连接起来的这一组人。那这三样东西组合的做实的那个东西是什么？其实是压力。但是我们也有另外一个角度说，组织其实是非正式的。那么这个组织非正式的时候，它是由什么构成的？其实是由我们讲的情感、兴趣和爱好这三样东西构成。任何一家组织当中，其实它都有正式部分和非正式部分。那我只是需要你理解，我们在讲组织是一个实体的时候，我们其实是讲正式的那个部分，也就换个角度说，你理解组织一定要从正式的部分去做理解，这是第一个理解的视角。
那第二个理解的视角就是我们在理解这个组织概念的时候，其实在组织里边没有我们讲的这个真实的人，它里面有的其实是角色。我们会把刚才讲的组织是一个实体当中的权力、责任和目标，其实我们是放在角色里边，我们放在角色里边的时候，我们才可以保证我们每一个权力，责任和目标实际上是有人去承担，但这个人不是用一个单独的个体的人，其实是用一个角色来界定。
组织它可以通过分工来解决它所有的问题，我们在组织管理当中最主要的方法其实是分工。我们会把这个目标不断地分给不同的角色，不同的角色把它构成起来的时候，我们就会把组织的目标实现。组织其实是不依赖于任何一个人，它之所以可以不依赖于任何一个人，就是因为它可以通过分工，不断地让更多的人能够去实现这个目标，这就是理解组织概念的第三个维度。
最后一个维度，组织到底为什么存在？其实组织就是为目标存在，它真的是跟一个具体的人没有太大的关系。

●1.3你真的懂管理吗？

管理是什么？管理就是通过人员，与机构内的资源，达到共同目标的工作过程。在管理这个定义里边，其实我们涵盖了四个要素，第一个，人，第二个，资源，第三个，目标，第四个，工作过程。我要特别强调这个定义的核心地方，就是它其实是个工作过程。但大部分人谈管理常常就会谈目标和人，忽略这个过程本身。那我就会从五个方面去跟大家理解。
第一个维度，它是一个决策的制定者，我们必须确保我们让下属知道什么是最重要。第二个维度，它实际上是有规律可循的，这个规律不会依赖于你的经验，你只需要面对事实解决问题，那管理最重要的第三个维度，就是管理其实是一个共同工作的过程。我们必须跟我们的上司，跟我们的同事，跟我们的下属一起来工作，我们把每一个过程都把它过好的时候，我们的结果必然达到。那衡量管理的水平高与低是第四个维度，必须是组织跟个人的目标合二为一。最后一个维度，管理必须要让资源能够给到一线员工，因为只有一线员工和资源去做组合的时候，我们才可以得到最高的绩效。
那么从组织的角度来讲，我们这个一定是沿着目标去讲，而从管理这个概念上来讲，我们是沿着人如何去取得绩效去讲，两个组合起来，我们就叫做组织管理，那这个是从定义的角度去看。但是从实际的角度去看组织管理的认知，我们常常会在组织管理当中会放入三个特殊的概念，一个叫做绩效，一个叫做职能，一个叫做有效管理。
那我把管理和组织这两个定义回归本质去理解它的时候，在应用当中，我们就会看你对它的理解是不是非常明确的。如果你对它的理解是非常明确的时候，我们其实就有你的管理观，那我就把它称之为说我所提倡的管理观。那我就用了三句话去讲。第一句话就是管理只对绩效负责。如果从管理只对绩效负责，肯定是功劳重要，苦劳不重要。那这个时候你对绩效理解就会很明确，那最大的挑战是才干跟品德的关系。那我们非常希望就是叫做什么？德才兼备、。但是在现实的我们的管理情形当中，品德很难检验。如果它没有重大的挑战和重大的冲突的时候，其实我们并不知道你的德可以去到什么程度。所以我们在谈绩效的时候，我们常常会检验你的才，那如果你的才能够去产生绩效的时候，我们就会认为接受你。但是我也常常把话要说完整，就是我们在选择一个人的时候肯定是以德为先，我们在提拔一个人的时候，我们也一定是以德为先。

●1.4重新审视组织管理的核心问题

我们在整个组织管理当中，我们一定要回答它的核心价值到底是什么？其实我们在刚才介绍的一切概念和我们未来将要介绍的更多的概念当中，我们要解决的一个核心问题，其实就是让组织怎么更加有效的运作。如果你身为管理者，你就应该想办法让组织有效。当你让组织有效的时候，是可以保证所有的组织成员在这个有效组织当中得到他应该有的价值。
我们的整个的组织理论的发展诞生出来组织管理当中三个最重要的理论，一个叫科学管理原理，一个叫行政组织管理理论，一个叫人力资源管理理论。
组织管理实际上是有四个基本命题的。第一个命题告诉你说，组织存在的关键是个人对组织的服务，也就是你每个个体必须对组织目标有所贡献的这个行为。第二个命题你就会发现组织当中其实它最关心的是组织目标，它不太关心你这个个体，这也是它第二个问题。那第三个就是组织其实非常关心它自己能不能存在，如果它能持续活下去的时候，它其实就会去关注影响它持续活下去的那个关键因素到底是什么。最后一个就组织对自己是有一个要求的，就它必须得有弹性。所以这就是组织管理的四个基本命题。
换个角度说，我们第一个关键问题其实就是回答个人跟目标到底是一个什么关系？个人跟组织的关系就是目标与合作。这是第一个核心问题。第二个核心问题就是在强调，我们个体在组织当中你到底在承担什么的角色，正式组织当中的身份问题。第三个核心问题就是，影响组织生存的关键影响因素其实到底是什么？第四个核心问题，我们其实一定要回答群体行为、团队以及人际沟通这些最基本的概念，他们所形成的最重要的东西是什么？就是我们能让每一个人发挥更大的绩效。看第五个问题。叫做领导理论。其实很重要的是要你理解领导者，怎么能够帮助我们每一个组织成员能够真正成长起来。领导者真正重要的地方，或者他强大的地方是在于他能够把不同意愿的人联合起来，然后并成为群体的内在的动力，在这里我们强调的第五个核心问题就是领导的关键其实是授权的。第六个核心问题就到了组织部分了，强调组织结构的功能，最核心的是强调权力跟责任的关系。第七个问题，一是讲组织结构有局限，结构也有它必须要打碎的地方，所以我们常常在组织设计当中会回答一个问题，就是效率和长期使用之间这个矛盾怎么解决？最后一个问题我称之为叫组织不再是一个封闭系统。

第二章组织设计

组织结构的魅力就在于结构可以决定功能，这个大到我们的组织应用，小到我们的生活和学习当中都是一个道理。就像我们的办公区域，你调一下整个结构，你就会发现功能就会改变。我们先看看组织结构有哪些要素？我们为什么要了解组织结构的构成要素？其实是我们想要知道组织结构长成什么样。在这个组织结构的要素里边，第一个要素其实是叫部门化。那接下来跟大家介绍另外三个组织结构的要素。第一个是叫管理的幅度，第二个可以变动的要素叫做集权和分权，第三个可以变动的要素是叫正规化。
那我们下一个问题就是要问，为什么会成为这个不同的样子？这就是我们叫因素。我们知道了现在的样子，我们在问这个组织为什么会是这样？德鲁克在1946年公司的概念的时候，就把整个组织结构总结出来了。上个世纪60年代，就有了一本很重要的著作叫《战略与结构》。它告诉我们一个很重要的结论，叫做战略决定结构。什么决定了战略？战略是由什么来决定？其实是由环境来决定。为什么会决定了这样的这个环境？其实环境是外部的，而真正决定公司做战略的这个环境，其实是我们对于环境的一种研判。其实是认知，或者说所以这就是我们跟大家讲的第三个会影响结构的因素，叫做认知或者叫文化。接下来还有第四个影响因素，实际上当我们谈一个人的认知或者文化的时候，我们就知道，其实我们的认知是有局限，你不可能什么都知道，你的文化也一定是局限在你的整个背景和认知范围里边的，所以我们会告诉大家，第四个影响因素就叫做知识。还有最后一个我们很容易忽略的，其实是叫规模，对于整个结构的影响，就规模是很重要的一个因素。
跟大家具体介绍四种经典的组织结构形式，第一种叫做简单结构，第二种叫做职能结构，第三种叫做事业部结构，第四种叫做矩阵结构。
简单结构，一个很重要的特征，叫做情境性，就是你要在不同的阶段采取不同的情境的管理方式。简单结构最大的好处是能够比较集中起来领导，相对来讲容易协调一些，因为整个机构很简单。然后另外一个是成本会比较低一点，然后相对来讲效率会比较高一点。简单结构，它其实是一个临时性的结构。
职能型的结构是很自然的就形成。职能型的结构的优点到底是什么？就在于它锻炼了你每一个职能的能力，就它会让你的每一个职能变得很强，你才能未来怎么样去进一步的去做分拆，才有这个基础。职能结构的负面的部分可能是什么？那就是叫做每一个职能部门可能叫各自为政，这是职能型结构的一个弊端。所以换个角度来讲，职能结构其实给我们最大的意义在于它会帮助我们去积累规模。但是从长久来讲，我们职能型结构本身还得做调整。因为它有它固有的局限，就是各个部门它会叫各自为政。
第三种就叫做事业部的组织结构。事业部结构它可能会有叫我们叫资源的重复设置。就因为每一个事业部下面它是一个独立的公司，它要重复去设置每个职能部门，有可能会造成一个叫效率上相对的降低。所以它的要求是你一定要有足够的规模基础。所以事业部的适用条件，第一个一般来讲是叫多元化的战略，第二个就是要求你有足够的职能能力做基础，或者说你有足够的规模基础。
第四种结构叫距阵结构。让大家统一起导向来，就我们会有一个大家彼此的协同在。第二个最大的好处，我们其实是弥补了事业部的弊端。 
随着我们现在整个环境这种变化不确定性的增强或者我们叫动态环境的变化，而未来我们整个组织可能会叫越来越灵活，甚至就未来的形态从整体趋向上来讲，可能会叫没有组织结构都有可能。我们选择一个相对比较有代表性的形态来跟大家做一个介绍，就未来可能会有的形态，这个形态就是叫水样组织。我们今天就可以具体来看看水样组织会有哪些特征？
水样组织有四个很重要的特征。第一个特征叫做坚韧性。第二个特征是叫个体能动性。在个体的能动性里边，第一，你其实是要给出第一个东西叫舞台，第二个叫给到资源，第三个东西其实是叫给成长性。水样组织的第三个特征，叫适应性。还有最后一点，其实是我们叫它为融合性。
所谓无边界，这个边界到底指的是哪些边界？第一个是我们一定要跟顾客无边界，叫顾客边界。第二个就是组织内部的叫水平边界。第三个叫垂直边界，第四个叫地域边界，最后一个叫文化边界。

●2.1组织结构的构成要素与影响因素

了解组织结构的构成要素和影响因素之前，我们其实是要先清楚这个结构的魅力到底在哪？组织结构的魅力就在于结构可以决定功能。
我们先看看组织结构有哪些要素？第一个要素其实是叫部门化。部门化是我们所有的组织的一个基本的单元，就是任何组织其实都有这个东西。那接下来跟大家介绍另外三个组织结构的要素。第一个是叫管理的幅度，第二个可以变动的要素叫做集权和分权，第三个可以变动的要素是叫正规化，组织结构的适应能力。我们接下来要思考的是一个组织的结构为什么会是这样？我们知道每个组织会有不同的样子。
那我们下一个问题就是要问，为什么会成为这个不同的样子？这就是我们叫因素。我们知道了现在的样子，我们在问这个组织为什么会是这样？德鲁克在1946年公司的概念的时候，就把整个组织结构总结出来了。上个世纪60年代，就有了一本很重要的著作叫《战略与结构》。它告诉我们一个很重要的结论，叫做战略决定结构。什么决定了战略？战略是由什么来决定？其实是由环境来决定。为什么会决定了这样的这个环境？其实环境是外部的，而真正决定公司做战略的这个环境，其实是我们对于环境的一种研判。其实是认知，或者说所以这就是我们跟大家讲的第三个会影响结构的因素，叫做认知或者叫文化。接下来还有第四个影响因素，实际上当我们谈一个人的认知或者文化的时候，我们就知道，其实我们的认知是有局限，你不可能什么都知道，你的文化也一定是局限在你的整个背景和认知范围里边的，所以我们会告诉大家，第四个影响因素就叫做知识。还有最后一个我们很容易忽略的，其实是叫规模，对于整个结构的影响，就规模是很重要的一个因素。

●2.2经典的组织结构形式

我们今天跟大家具体来介绍四种结构形式，第一种叫做简单结构，第二种叫做职能结构，第三种叫做事业部结构，第四种叫做矩阵结构。
我们先来看看简单结构，一个很重要的特征，叫做情境性，就是你要在不同的阶段采取不同的情境的管理方式。简单结构最大的好处是能够比较集中起来领导，相对来讲容易协调一些，因为整个机构很简单。然后另外一个是成本会比较低一点，然后相对来讲效率会比较高一点。简单结构，它其实是一个临时性的结构。
职能型的结构是很自然的就形成。一般来讲，这是职能型结构，你像总经理，下边一个营销一个研发。有了这两个职能之后，后边叫人力中心或者叫人力资源部门，然后才有财务中心，最后那个我们要有生产中心，或者叫制造中心，这样我们整个组织的职能部分就完成。这是一个比较标准的职能型的结构。职能型的结构的优点到底是什么？就在于它锻炼了你每一个职能的能力，就它会让你的每一个职能变得很强，你才能未来怎么样去进一步的去做分拆，才有这个基础。职能结构的负面的部分可能是什么？那就是叫做每一个职能部门可能叫各自为政，这是职能型结构的一个弊端。所以换个角度来讲，职能结构其实给我们最大的意义在于它会帮助我们去积累规模。但是从长久来讲，我们职能型结构本身还得做调整。因为它有它固有的局限，就是各个部门它会叫各自为政。
第三种就叫做事业部的组织结构。事业部结构的确能够帮助企业有一个跨越式的成长更容易培养出这种全面管理能力的这个领导者出来。事业部结构它可能会有叫我们叫资源的重复设置。就因为每一个事业部下面它是一个独立的公司，它要重复去设置每个职能部门，有可能会造成一个叫效率上相对的降低。所以它的要求是你一定要有足够的规模基础。所以事业部的适用条件，第一个一般来讲是叫多元化的战略，第二个就是要求你有足够的职能能力做基础，或者说你有足够的规模基础。
第四种结构叫距阵制的结构。矩阵结构在解决什么问题？让大家统一起导向来，就我们会有一个大家彼此的协同在。第二个最大的好处，我们其实是弥补了事业部的弊端。事业部的弊端是什么？就可能会造成一些成本的浪费。但矩阵结构有没有不好的地方？其实矩阵结构有一个问题，就在矩阵结构当中有可能会造成混乱。当然我们讲不足不是目的了，我们还得解决它。所以通常来讲，在做矩阵结构的时候，我们通常会在你这个团队之外，还有你的职能部门之外，可能会有一个更高的领导者来做协调。

●2.3组织形态变化的趋势

随着我们现在整个环境这种变化不确定性的增强或者我们叫动态环境的变化，而未来我们整个组织可能会叫越来越灵活，甚至就未来的形态从整体趋向上来讲，可能会叫没有组织结构都有可能。我们选择一个相对比较有代表性的形态来跟大家做一个介绍，就未来可能会有的形态，这个形态就是叫水样组织。我们今天就可以具体来看看水样组织会有哪些特征？
其实我们对水的认识还是有一些基础的。水样组织的两个文化基础。第一个文化基础实际上是叫水文化，讲的水的这种开放性。所以特别匹配我们今天组织面临的这种环境，就是叫我们商业文明的发展，叫水文化会推动商业文明的发展。然后第二个是回到造字法本身上来看，我们的一个好的组织也是从一点滴的水开始的，然后不断的永续经营下去，这也是我们对一个优秀组织的一个要求。然而这恰恰是水的一个从一点开始到川流不息的一个特征。有了这两个基础之后，我们就可以认识水样组织这个具体的一些特征。
水样组织有四个很重要的特征。第一个特征叫做坚韧性。这种不确定性的环境下，这个特别宝贵的一个特征，就是它能够较坚定地去前行。水样组织的第二个特征是叫个体能动性，它整体的力量一定是来源于个体的力量，水当中的每一个个体的活力，带来的水整体的活力。在个体的能动性里边，我们对于年轻人来讲，第一，你其实是要给出第一个东西叫舞台，第二个叫给到资源，第三个东西其实是叫给成长性。水样组织的第三个特征，叫适应性。还有最后一点，其实是我们叫它为融合性。最后我们会发现水之所以可以凝聚起这么大的力量，是因为它可以融合一切可以融合的力量，这是水的特点。

●2.4无边界组织

我们对未来形态水样组织的学习之后，那我们就可以看另外一个组织的概念，叫无边界组织。所谓无边界，这个边界到底指的是哪些边界？
通用电器杰克·韦尔奇上任之后，就上个世纪80年代初期上任之后，那就开始做一个很重要的动作，开始调整整个通用电气的战略。杰克·韦尔奇有一个最出名的战略，就叫做数一数二战略。我们可以把它理解为一种聚焦战略，也就是说他开始调整整个公司的业务结构。讲的是跟顾客无边界。跟顾客无边界的意思是说，我们整个公司这是一个理念，就我们所谓的内部伙伴也好，还有跟外部通力合作也好，其实整体的目的都只有一个，那就是为了服务我们的客户。然后我们的客户也非常的聚焦，就叫做零售商，就做零售商的信用卡业务。所以这是第一个无边界要打掉。
为了实现跟顾客的这种对接，他在整个组织内部说我们要拆掉水平边界。所谓水平边界，我们各个职能部门我们要通力合作，把职能部门之间的墙给拆掉。就像我们以前说的各个职能部门可能会各自为政，我们就把水平墙给拆掉，直接成立一个个的营业中心。这个时候我们第二个边界就有了，就叫做没有水平边界。
第三个拆的边界就是垂直边界。所谓没有垂直边界的意思是说，原来你比如说营业中心的老板，其实是你的公司的上级是垂直的，我们把垂直边界打消之后，其实客户就是我们的老板，所以它不再是这种垂直汇报的关系，而是直接就面向客户。
在这个情况下之后，当把美国市场做的比较好了之后，所以在整个1990年代，美国开始做了一个很重要的战略，叫全球化战略。全球业务部当然是对应各个分支各个国家的就出来。这个时候第四个边界就有了，叫无地域边界。所以无地域边界是这么来的，就你再增长的时候也要打开边界。
在进行全球化的过程当中，通用电气的信用卡业务部又发现了另外一个问题。我们都知道其实各个分支它是处在不同的国家，但是不同的地域有一个特点是什么特点？会有不同的文化。这就会遇到一个很大的问题。就他们就会想，那我们这些在不同分支的机构是否能够拥有同样的方法论？我们是否能有同样的语言去经营我们这个事业？在那个时候他们就建立了一个叫全球经营准则，叫二十一条全球经营准则，要让我们有共同的经营上的文化。所以这就有了第五个边界，没有文化边界。
第一个是我们一定要跟顾客无边界，叫顾客边界。第二个就是组织内部的叫水平边界。第三个叫垂直边界，第四个叫地域边界，最后一个叫文化边界。

第三章个体与组织的匹配

今天有机会给大家讲与人格相关的内容。人格就是指性格或个性，是一个人特有的相对稳定的内在特质和外在表现形式。那么人格是如何形成的，人格是由遗传和后天环境共同影响形成的。既是先天决定的，也是后天养成的。目前关于人格的测试，有很多不同的软件或系统。我们给大家介绍几种相对影响比较大，或者是有特色的人格分类。第一种是MBTI。第二种卡特尔的16PF人格。第三种AB人格。在心理学还有一种非常独特的人格，叫黑三角人格，包括自恋、马基雅维利和精神病态三种人格。最后一种影响最大的叫大五人格。怎么样应用人格？第一点就是可以适当的改变自己的人格。性格和学习也是相关的。另外，性格也影响到将来你们成家以后的家庭幸福。
现在心理学大家公认为态度由三个组成部分，即认知部分，情感部分和行为部分。认知失调理论是美国著名心理学家费斯汀格提出的，他认为态度与行为之间存在不和谐，这种不和谐会导致个体心理上不适应，人会转变态度或行为，以消除不适应。实际上认知失调就是态度的三个组成部分之间，当不一致的时候会发生的现象。如何转变自己的态度呢？研究发现，当人的从行为产生了，但是他的认知不认同的时候，也可能是认真发生变化，这个时候要经历三个阶段：服从阶段、同化阶段、内化阶段。改变态度有很多种方法。第一个是培训与教育。第二个就是企业文化。第三个就是名人说服。最后一项措施，毫无疑问就是奖罚措施。那么组织中态度有哪些表现形式？第一个，你看服务员是不是发自内心的微笑，这特别对服务行业是非常重要的。第二个，在一个企业也好，在大学也好，他的出勤率，第三个，看一看集体活动的参加人数。第四个就是合理化建议数。另外还有员工满意度。现在提出了更高要求，叫敬业度。
今天给大家讲与情绪相关的知识，首先我们来看什么是情绪和心境？情绪是一种强烈的短暂的有特定指向的情感。心境是一种比情绪更弱并且通常没有特定指向的情感。什么是积极情绪？这个我们可以把情绪根据积极还是消极，高强度还是低强度两个维度，分为四种类型。消极的低强度的、高强度的消极情绪、积极的低强度的、积极的高强度的。最近几十年心理学开始重点研究积极情感，发觉积极情感无论是对工作还是对家庭，都有正面的影响。情绪受到哪些因素的影响呢？首先，情绪是事件导致的。第二个对情绪影响比较大的就是特定的人。影响情绪的第三个是个性。和情绪相关的另一个因素是时间。情绪和地点也有关系。另外像国外极力推荐，当解雇人的时候，这是一个比较激烈的冲突事件，最好找一个比较好的环境，再慢慢的展开这个主题。最后一个因素，天气。
广义的定义情商是指一个人的非认知能力，也就是非智商。这种能力可以显著的影响一个人应对变革压力的能力。戈尔曼把情商列出了五个维度。第一个情商的维度是自我意识，即了解自己的感受。第二个维度就是自我管理，去监控自己的情绪。情商的第三个维度叫自我推动。第四个维度是共情。情商的最后一个维度，就是社交能力。
自我效能感是指个体在执行某一行为操作之前，对自己能够在什么水平上完成该行为活动所具有的信念判断，或者是主体自我把握与感受。那么是什么因素影响了自我效能感的形成，第一是个体先前的经验及实际成就。第二个来源是行为榜样。第三个来源是其他人的劝说。第四个来源是个体的生理和心理状态，也叫自我评估状态。最后我们再来分析一下自我效能感的作用。首先，自我效能感能影响或决定人们对行为的选择，以及对该行为的坚持性和努力程度。第二个影响是自我效能感能影响人们的思维模式和情感反应模式，进而影响新行为的习得和习得的行为的表现。
胜任力是指将某一工作中具有卓越成就的人，与普通者区分开来的个体深层次的特征。从1989年开始，麦克利兰提炼出了21项通用的胜任素质要素，分为六个类群，具体来讲包括成就类、服务类、影响力类、管理类、认真思考问题解决类和个人效能类。胜任力特征分为五个层次，分别是知识和技能层、价值观和态度曾层，自我概念层，特制层和内驱力动基层，胜任力模型又被称为素质冰山模型。
那么在我们的日常工作中，该如何将胜任力模型运用到管理中去？第一步建立胜任力模型。第二步，建立素质测评系统。第三步，我们可以建立应用体系。
今天给大家讲与员工满意度相关的内容。工作满意度是指员工对工作的总体满意程度，是员工态度的一个重要测量指标。工作满意度的第二个作用是，它也影响到员工的工作中的主动性。第三，那么工作满意度也影响到员工的流失率。
下面我们讨论第二个问题，如何测量员工工作满意度？这里主要有两种方法，一种是单因素法，一种是多因素法。如何对待员工的不满？分为四个类型。第一种类型建言。另外一种不满就是沉默。第三种不满就是辞职。第四类员工的不满就是怠工。那么我们如何对待员工的不满呢？这里我们提出三种方法，第一种就是要学会把企业要把员工的沉默变成一种建言。第二点，就是控制企业的流失率，最后一个就是如何对待企业的老油条

●3.1人格特质知多少？

今天有机会给大家讲与人格相关的内容。我们首先来看第一个问题，什么是人格在心理学中或者组织行为学中，人格就是指性格或个性，是一个人特有的相对稳定的内在特质和外在表现形式，是用英文的personality翻译过来的。
那么人格是如何形成的，目前通过研究证明，人格是由遗传和后天环境共同影响形成的。既是先天决定的，也是后天养成的。
那么目前关于人格的测试，有很多不同的软件或系统。那么下边我们给大家介绍几种相对影响比较大，或者是有特色的人格分类。
第一种是MBTI，这套测试软件目前虽然在理论上没有得到验证，但是在企业的应用排第一，在这个系统中他们把人格分为外向和内向，感觉和直觉，思考和情感，判断和直觉四个维度，然后每个维度其两种状态，所以共有十六种不同的人格。那么第二种影响比较大的就卡特尔的16PF人格。第三种影响比较大的心理学就是AB人格，AB人格主要是反映一个人是不是有竞争意识，是不是沉稳等特征。在心理学还有一种非常独特的人格，叫黑三角人格，包括自恋、马基雅维利和精神病态三种人格。最后一种影响最大的叫大五人格目前对大五人格心理学家倒是广泛的接受。大五人格把人的个性或者叫性格分成五大类。第一个就是外倾性，也就是我们平时所说的外向和内向。大五模型的第二个人格是宜人性 ，宜人性它的定义是个人服从于他人的这个倾向。第三个特征就是情绪稳定性。大五人格的第四个特征，就是尽责性。大五人格的最后一个特征开放性，它主要指好奇心，也包括一定的冒险性。
性格决定命运对吗？性格它是一种习惯，习惯带来一种行为，行为产生一种结果，行为产生结果的过程当中，受到很多外在因素的影响，命运并不完全是性格决定的。
美国有一个学者在2002年系统地研究了一下大五人格和当领导的关系。假定当领导的话就当成功，我们发现这个外倾性，和当领导是正相关的，相关性是0.31。第二个就是责任心或者叫尽责性，和领导也是正相关的，相关性是0.28。第三个就是开放性，开放性和当领导，大概是0.24。宜人性的相关性只有0.08，这就是说对下属到底和不和蔼？其实并不重要。最后我们看一看大五模型当中情绪稳定性和成功，或者当领导，是负相关。
最后怎么样应用人格？第一点就是可以适当的改变自己的人格。性格和学习也是相关的。另外，性格也影响到将来你们成家以后的家庭幸福。

●3.2改变态度需要方法

今天给大家讲态度相关的知识。首先我们来看态度决定一切，对吗？对这个问题的回答，首先取决于态度的定义，态度是一个人，对人物或事件的评价性陈述。这种陈述可以是正面的，也可以是负面的，它反映的是一个人对某一对象的内心感受。现在心理学大家公认为态度有三个组成部分，即认知部分，情感部分和行为部分。由于态度它不仅仅是一种行为，它也包括认知和情感。所以当然它是决定一切的。
下边我们就来看什么是认知失调？认知失调理论是美国著名心理学家费斯汀格提出的，他认为态度与行为之间存在不和谐，这种不和谐会导致个体心理上不适应，人会转变态度或行为，以消除不适应。实际上认知失调就是态度的三个组成部分之间，当不一致的时候会发生的现象。
下面我们来看一看人的态度是如何改变的？下面我们先带大家回答第三个问题，马云为什么不喜欢小白兔？因为当我们对一个人的评价的时候，我们有一个很重要的维度，就是能力强还是弱？今天我们现在讲的就是态度，当然包括认知、情感和行为。如果我们把态度分为好和坏，能力和强和弱的话，我们可以得到四种类型。第一种类型，态度又坏能力弱的人。第一种就是能力又强，态度又好的人，马云把这种人称为明星。第二种人就是态度不好，能力很强的人，马云把他称为疯狗。马云把态度好，能力弱的人称为小白兔。所以大家记住，我们将来在企业工作，必须提高自己的能力，同时要转变自己的态度。
如何转变自己的态度呢？下边转变自己的态度。我们讨论两个问题，第一个是态度转变过程，第二个是态度转变方法。研究发现，当人的从行为产生了，但是他的认知不认同的时候，也可能是认真发生变化，这个时候要经历三个阶段。第一个阶段是服从阶段。第二个阶段是同化阶段。第三个阶段是内化阶段。
改变态度有很多种方法，下边我们给大家介绍最常用的四种方法。第一个是培训与教育。第二个就是企业文化。第三个就是名人说服。最后一项措施，毫无疑问就是奖罚措施。
那么组织中态度有哪些表现形式？第一个，你看服务员是不是发自内心的微笑，这特别对服务行业是非常重要的。第二个，在一个企业也好，在大学也好，他的出勤率，第三个，看一看集体活动的参加人数。第四个就是合理化建议数。另外还有员工满意度。现在提出了更高要求，叫敬业度。我们在讲员工满意度的时候，也会在涉及到这个问题。

●3.3情绪也可以被管理

今天给大家讲与情绪相关的知识，首先我们来看什么是情绪和心境？情绪英文是emotion，是一种强烈的短暂的有特定指向的情感。另外和情绪相关的有一种叫心境，英文叫mood，是一种比情绪更弱并且通常没有特定指向的情感。
什么是积极情绪？这个我们可以把情绪根据积极还是消极，高强度还是低强度两个维度，分为四种类型。消极的低强度的、高强度的消极情绪、积极的低强度的、积极的高强度的早期的心理学，主要的是研究消极情感。最近几十年心理学开始重点研究积极情感，而且在这方面取得了很多成果，发觉积极情感无论是对工作还是对家庭，都有正面的影响。所以我们应该培养自己的积极情感。
情绪受到哪些因素的影响呢？首先，情绪是事件导致的。第二个对情绪影响比较大的就是特定的人。影响情绪的第三个是个性，其中最主要的就是悲观性格和乐观性格，研究发现人的悲观和乐观，其实在一定程度上也和遗传相关。和情绪相关的另一个因素是时间。另外，情绪和地点也有关系。另外像国外极力推荐，当解雇人的时候，这是一个比较激烈的冲突事件，最好找一个比较好的环境，再慢慢的展开这个主题。最后一个因素，天气。
下面我们讨论冲动是魔鬼，这句话对吗？应该来说，这句话有道理，因为冲动会导致非理性行为。我总结的关于情绪管理的两句名言，第一句名言是，时间是排忧解难最好的医生，有时是唯一的医生。那么第二句是杀人放火，也等到明天早晨。
那么最后我们讲一下如何进行情商管理。比方说社会上有一句名言，一个人的成功，20%得靠智商，80%的靠情商。这句话到底对吗？狭义的讲，情商就是指控制自己的情绪的能力。这个其实并不重要。但是情商的重要性取决于它的广义的定义。广义的定义情商是，情商是指一个人的非认知能力，也就是非智商。这种能力可以显著的影响一个人应对变革压力的能力。
那么如果这样定义情商，那情商几乎就无处不在。那么它对人的影响，就是70~80%。在1915年，有一个心理学博士戈尔曼，出了一本书，叫Emotional Intelligence《情商》。戈尔曼在这个书里边把情商列出了五个维度。第一个情商的维度是自我意识，即了解自己的感受。那么情商戈尔曼提出的情商的第二个维度就是自我管理，去监控自己的情绪。情商的第三个维度叫自我推动，即不断进取的动力。第四个维度是共情，是阅读别人的感情，并根据别人的感情来做出正当的反应。情商的最后一个维度，就是社交能力。

●3.4自我效能和胜任力

下面我们就一起来学习自我效能感的内涵，来源及其作用。自我效能感这一概念是由美国斯坦福大学著名的心理学家班杜拉于1977年在其着作中首次提出。自我效能感是指个体在执行某一行为操作之前，对自己能够在什么水平上完成该行为活动所具有的信念判断，或者是主体自我把握与感受。它并非一个人的真实能力，只是一个人对自己完成某项任务的自我评定。对个体的自我效能感进行研究的时候，我们通常会同时从三个维度着手，即使程度、强度和一般性。自我效能感的程度、维度也叫水平维度，它是指个体相信自己能够完成任务的困难程度，这一维度上的差别会导致不同个体选择不同难度的任务。
那么是什么因素影响了自我效能感的形成，第一是个体先前的经验及实际成就。第二个来源是行为榜样。第三个来源是其他人的劝说。第四个来源是个体的生理和心理状态，也叫自我评估状态。
最后我们再来分析一下自我效能感的作用。首先，自我效能感能影响或决定人们对行为的选择，以及对该行为的坚持性和努力程度。第二个影响是自我效能感能影响人们的思维模式和情感反应模式，进而影响新行为的习得和习得的行为的表现。
那么接下来我们再来了解另外一个与工作绩效密切相关的个体特质，胜任力。哈佛大学教授戴维·麦克利兰在1973年首次提出了胜任力的概念，它是指将某一工作中具有卓越成就的人，与普通者区分开来的个体深层次的特征。从1989年开始，麦克利兰提炼出了21项通用的胜任素质要素。这21项胜任素质要素可以分为六个类群，具体来讲包括成就类、服务类、影响力类、管理类、认真思考问题解决类和个人效能类。麦克利兰素质词典具有非常广泛的适用性，因而它也缺乏一定的精确性。
通常学者们把胜任力特征分为五个层次，自上而下分别是知识和技能层、价值观和态度曾层，自我概念层，特制层和内驱力动基层，这五个方面组成一个整体的胜任力结构。常用水中漂浮的冰山来描述，因此胜任力模型又被称为素质冰山模型。冰山水上的那部分，包括基本的知识和技能，它是外显的容易了解和测量的。冰山水下的那部分，包括价值观和态度，自我概念，特质和动机，这些是人内在的难以测量的部分，他们不太容易通过外界的影响而得到改变，但是却能够对人员的行为与表现起着关键性的作用。
那么在我们的日常工作中，该如何将胜任力模型运用到管理中去？我们可以参照这样的方法。第一步建立胜任力模型。第二步，建立素质测评系统。第三步，我们可以建立应用体系。

●3.5打造幸福型企业

今天给大家讲与员工满意度相关的内容。第一个问题，为什么要测量工作满意度？工作满意度是指员工对工作的总体满意程度，是员工态度的一个重要测量指标。员工的工作满意度会直接影响到员工的生产力的。工作满意度的第二个作用是，它也影响到员工的工作中的主动性。第三，那么工作满意度也影响到员工的流失率。
下面我们讨论第二个问题，如何测量员工工作满意度？这里主要有两种方法，一种是单因素法，一种是多因素法。单因素法就是问一个问题，把所有的因素考虑在内。那么这种调查方法用的最多的是工作满意度调查问卷。那么单因素法和多因素法，到底哪一种方法更好？根据我们的应用，我们发现如果想得到总体印象，还是单指标更好。但是如果你想找到员工他满意或者不满意的原因，那么多因素测量法更好。
下边我们讨论工作满意度的判断标准是什么？工作满意度的标准是什么？根据我们的调查和在企业的应用，我们给出了三个标准。第一个，如果采用五分制调查，当工作满意度大于4.5的时候，我们认为员工的工作满意度就相当不错。如果员工满意度在3.75左右，那么企业的员工满意度是正常的，企业的人力资源管理大体也是正常的。如果员工的满意度低于3.0，那就表示这个的企业管理非常不好了。
下面我们来探讨第四个问题，如何对待员工的不满。西方的一些学者对员工的不满也进行了一些研究，目前有代表性的研究成果是把员工的不满可以从积极和消极，建设性和破坏性两个维度，分为四个类型。第一种类型也是最好的一种不满，是积极的建设性的不满，叫建言。另外一种不满就是沉默，他就是既不满，但又不说。沉默被称为是建设性的，但是是消极的。第三种不满就是辞职，辞职被称为是积极的，但是是破坏性的。第四类员工的不满就是怠工，这个员工他又不离开，但是他又是消极的。
那么我们如何对待员工的不满呢？这里我们提出三种方法，第一种就是要学会把企业要把员工的沉默变成一种建言。第二点，就是控制企业的流失率，最后一个就是如何对待企业的老油条。
下面我们讲最后一个问题，就是如何提高员工的敬业。如何提高员工的敬业度与员工敬业度，是个体对工作的参与度满意度和工作热情，所以员工敬业度是一个比员工满意度,更高要求的测量指标。

第四章高效能组织

群体是由多个人构成的。团队首先在成员的这个构成上会有一个要求，这个团队的成员在技能上需要是互补的，而不是相同的人。第二个是团队的规模，在群体这个部分的时候，我们讲到说一规模是两个和两个以上，我们在上限上没有做相应的限制。那团队的规模我们是有限制的，那到底是多少个呢？但总体不会特别的大。第三个特点是共同的目标，每一个人的认同度。第四个是共担责任。第五个是团队绩效，团队的绩效它能够实现一加一大于大于二。
团队发展首先是初创期。第二个阶段初见成效期。到第三个阶段持续发展期。最后到成熟期，成熟期我们可以分为两段成熟一期和成熟二期。
在日常的工作中间会遇到的这个团队的这个类型：解决问题型的工作团队自我管理型的工作团队、多功能的团队、虚拟工作团队、知识型的工作团队。
因为群体的普遍存在，那导致群体的决策也是普遍存在的。互动群体法、头脑风暴法，、脑力激荡法、名义群体法、德尔菲法、电子会议法。
那群体决策它有哪些优点和缺点？群体决策的结果的可接受性程度会非常的高，另外它可以增加观念的多样性；我们可以获得更加完备的信息和知识。这个缺点首先非常容易形成责任的推诿。第二个缺点是会有从众的压力。第三个缺点，少数人控制。同时群体决策所花费的时间要比个体决策要长很多，所以它会很浪费时间。群体决策的结果的精确性应该准确的说，是一个风险相对小的决策，而不是一个最优决策。从速度上来讲，那当然个体决策会更快一些，群体决策更加富有创造性一些。从解决方案的可接受程度来说，群体决策更容易被接受；从效率上来讲，群体决策从决策过程上来讲，是低效率的。除非我们决策的结果是需要大量不同的建议，群体决策的效率就会比较高。群体决策在实践中间有一些陷阱我们是需要注意的。一个是从众效应。第二，率先发出错误的引导。第三个，群体内部会分为互不相容的两派。第四个，是群体成员获得的信息不完整，往往会导致群体决策的陷阱。那群体决策实践中间有一些技巧。第一个是让领导后说。第二，鼓励批判型的思维。第三是奖励集体成功。第四个，是分配相应的任务。第五个，是指定唱反调的人。第七个，是实施德尔菲法。第八个，是我们控制相应的群体的规模。
一个高效能的团队通常会具备以下几个特征。首先团队会充满活力，甚至会非常的有趣。第二个信息透明公开，全通道式的沟通。第三个是主动补位，无边界的协同。最后一个是目标非常的明确，而且一致，责任共担。高效能团队最重要的是协同，所以团队的协同中间有一些主要的障碍。第一，没有目标感；第二个，逃避责任；第三个缺乏全身心的投入；第四害怕冲突；最后一个协同的障碍。团队面临的挑战：社会惰化、是搭便车、难以实施个人绩效考核、个性化和团队合作的冲突、员工的多元化、团队的职责不明确，或者说职责过于明确。
社群概念严格来说是一个社会学的概念。网络社群发展进程，从最初我们看到1.0版本的时候是以社交为主的，就是熟人社交，现实交往的一个延伸，做远距离的交流和沟通。2.0版本是社区，是以陌生人社交为主的，基于共同的兴趣的内容交流，工具性会更强一些。3.0就发展到社群，基于信任感或者说某一个共同点来进行连接，通过标签来聚合用户。
那么社群是如何形成的呢？首先我们需要有一个载体，要有明确的核心的价值观。其次要将体验产品和服务的部分来形成一个社群。最后我们要通过不断的强化这个核心价值观。社群的运营策略必须考虑以下几个方面：一个是价值点的定位。第二个是选取领域。第三个是成员的定位。第四个是盈利的模式
提高用户的粘性，寻找优质资源，这个是网络社群运营的关键。大量的组织在做社群的时候，还是要去做商业化的。社群的价值链可以被分为三层，一个是渠道，一个是平台，一个是生态。第二个是资源的价值。第三个是品牌，第四个是内容是否具有独特性和具有吸引力的表现形式，还有一个就是它的商业模式是否具有可行性及可拓展性。
我们看一下社群有多种类别的，一种是按照社群的内容来划分，可以把社群划分为产品社群、知识型社群、兴趣类社群及一些行业类的这个垂直的社群；还有一类是以组织为基础的这个社群；另外性别社群以及相应的因为地域而产生的这个社群。
创业团队有什么样的独特的特征？首先他们所承担的任务具有开创性，第二，是在创业团队中间一个强有力的领导者；第三是在独立运作一个完整的项目；第四收益共享。自主的管理能力非常的强，创业团队也要有一定要有资质的管理能力。创业团队的组建有两种逻辑，一种是理性的逻辑，一种是非理性的逻辑。同时还有一个角度，我们来看创业的这个发起一种就是相似性的人，一种是互补性的人。在创业团队的这个主舰上，它包含了五个步骤，相互吸引、结合、相应的规划，第四个阶、冲突、发展。最后当一个成熟的创业团队包含三个特征，技能结构比较完善，角色结构很完整，权力的配置科学。创业团队冲突一般来说包含了四种类型的冲突，认知冲突，情感冲突，任务冲突和关系冲突

●4.1不是所有的群体都叫团队

群体是由多个人构成的，我们在什么情况下可以把这三个和尚变成一个群体？另外我们又加什么条件可以把这个三个和尚变成一个团队呢？
团队首先在成员的这个构成上会有一个要求，这个团队的成员在技能上需要是互补的，而不是相同的人。第二个是团队的规模，在群体这个部分的时候，我们讲到说一规模是两个和两个以上，我们在上限上没有做相应的限制。那团队的规模我们是有限制的，那到底是多少个呢？但总体不会特别的大。第三个特点是共同的目标，每一个人的认同度。第四个是共担责任。第五个是团队绩效，团队的绩效它能够实现一加一大于大于二。
那团队和群体到底有哪些区别？从定义上来看，群体是两个和两个以上的个体，而团队是一群为数不多的，具有相互补充技能的这个人组成的群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标，且共同承担团队责任。那主要的区别体现在从概念上看，首先构成的成员上，群体没有技能互补的要求，而团队有技能互补的要求。从规模上，群体上没有太多的限制，而团队要求规模不太大。从目标上来看，他们都有共同的这个目标，但是群体和团队对于目标的这个认同度和承诺度是有差异的。然后在责任上，在群体里面通常是个体承担责任，而团队里面是团队成员承担共同的责任。从绩效上来看，群体通常能产生的绩效结果是1+1大于2，大于2或者是等于2。而在团队里面我们能产生的绩效的结果是1+1大于2。
第三部分我们看一下团队发展。首先是初创期。第二个阶段初见成效期。到第三个阶段持续发展期。最后到成熟期，成熟期我们可以分为两段成熟一期和成熟二期。
在这几个阶段里面，在初创期的效率是低的。在初见成效期的时候，通常来讲是从低到中的这样一个状态。第三个阶段这个持续发展区，它的效率就开始增高了。而在成熟期的时候，效率就非常高。但是这个团队再往前发展的时候，它可能又固化了就是过于和谐，就会形成常规的，甚至固步自封的不开放。
团队我们可以把它分从不同的这个角度，可以把团队分成不同类型的这个团队。在这里我们给大家讲几种关键型的，就是在日常的生活中间和日常的工作。
在日常的工作中间会遇到的这个团队的这个类型，一种类型叫解决问题型的工作团队。第二种这个工作团队叫自我管理型的工作团队。第三个值得我们关注的这个团队类型是多功能的这个团队。最后一种值得我们关注的是虚拟工作团队。还有一个是知识型的工作团队。

●4.2群体决策无处不在？

因为群体的普遍存在，那导致群体的决策也是普遍存在的。首先我们来认知一下群体决策。所谓群体决策，它一般是由集体中个人先提出方案，然后从若干方案中进行筛选。
那群体决策有非常多的方法都是属于群体决策的。第一个是互动群体法。第二个方法是头脑风暴法，这个方法也叫脑力激荡法。第三个是名义群体法。第四个方法是德尔菲法，俗称背靠背法。第五电子会议法。
那群体决策它有哪些优点和缺点？群体决策因为是大家做出来的，所以群体决策的结果的可接受性程度会非常的高，另外它可以增加观念的多样性，因为是大家来讨论做出来的，所以从不同的角度来看同样一个问题，同时我们可以获得更加完备的信息和知识。这个缺点首先因为是大家做出来的，所以非常容易形成责任的推诿。第二个缺点是会有从众的压力。第三个缺点，少数人控制。同时群体决策所花费的时间要比个体决策要长很多，所以它会很浪费时间。
从效果的精准性上来看，群体决策往往比群体中的个体的平均决策更精确一些，群体决策的结果的精确性应该准确的说，是一个风险相对小的决策，而不是一个最优决策。从速度上来讲，那当然个体决策会更快一些，群体决策更加富有创造性一些。从解决方案的可接受程度来说，群体决策更容易被接受；从效率上来讲，群体决策从决策过程上来讲，是低效率的。除非我们决策的结果是需要大量不同的建议，群体决策的效率就会比较高。
群体决策在实践中间有一些陷阱我们是需要注意的。一个是从众效应。第二，率先发出错误的引导。第三个，群体内部会分为互不相容的两派。第四个，是群体成员获得的信息不完整，往往会导致群体决策的陷阱。
那群体决策实践中间有一些技巧。第一个是让领导后说。第二，鼓励批判型的思维。第三是奖励集体成功。第四个，是分配相应的任务。第五个，是指定唱反调的人。第七个，是实施德尔菲法。第八个，是我们控制相应的群体的规模。

●4.3如何打造高效能团队

那团队效能从定义上来看，有不同的人从不同的角度给团队效能给的定义，但基本上可以归纳为两大种类型的。一个是讲说团队的绩效，就是我前面讲1加1大于2，第二个团队的像我们的输出结果是团队成员的满意度。第三个是这个团队继续合作和发展的能力。还有一种认为团队的效能包含了这个任务绩效和周边绩效两个类别。
一个高效能的团队通常会具备以下几个特征。首先团队会充满活力，甚至会非常的有趣。建立这样一个状态，必备的条件是人际关系不能够太复杂。第二个信息透明公开，全通道式的沟通。第三个是主动补位，无边界的协同。最后一个是目标非常的明确，而且一致，责任共担。
我们来看一个高效能的团队。这西游记团队，首先这个团队有趣，充满活力他们的任务当然具有挑战性。同时目标非常一致。我们看唐僧在这个里面为什么能够取得成功？唐僧是一个目标非常明确的人，而且他一心向西，从未改变，意志非常坚定，持之以恒，而且有必胜的信念。孙悟空最开始其实是一个懂得感恩的人。同时他能力非常的突出，工作很快速很高效。同时我们看到他对这个组织是有忠诚度的，而且关爱团队成员。猪八戒是一个非常重要的这个角色，一是，当这个团队中间产生矛盾的时候，产生问题的时候，大家基本上把错都怪给了猪八戒，这样它就减少了非常多解决问题的这个时间。第二个，就是哨兵需要的不是勇敢，不是见到敌人要冲上去打，还是要回来报信。第三个作用，就猪八戒会溜须拍马。还有一点值得注意的是，在这个团队里面，猪八戒至少是取了润滑剂的作用，让这个团队充满了活力。沙僧任劳任怨，做实事能力一般，但是却是很好的助手和制度的维护者，在默默地服务于别人。
然后从这个四个角色的分析，我们能看到说这样一个团队为什么是高效的团队？那高效团队中间我们说最重要的是协同，所以团队的协同中间有一些主要的障碍。第一个是没有目标感。第二个，逃避责任。第三个缺乏全身心的投入。第四个害怕冲突。最后一个协同的障碍，是成员之间彼此缺乏信任。
我们看一下团队面临的挑战。第一个挑战是社会惰化。第二个挑战常见的是搭便车，俗称偷懒。。第三个是难以实施个人绩效考核。另外是个性化和团队合作的冲突。员工的多元化。最后一个挑战就是团队的职责不明确，或者说职责过于明确。

●4.4玩转社群

今天社群是一种基于互联网的新型人际关系。那到底什么是社群？社群概念严格来说是一个社会学的概念。首先我们来看一下社群的地域，以彼此行为的共同要求为基础，并以一种有规则的方式相互发生作用的人们所组成的集体叫社群。那社群，我们在今天在这个部分讲的社群其实往往讲的是网络社群，跟社会学的社群还是有区别的。
那社群和社区的区别，我们社区是发展的比较早的，社群相对来讲兴起的比较晚一些。它其实有很多的共通性，只不过社群里面的人们互动性会更强。社群和社交之间也有区别，虽然我们今天看到的社群非常多，都是用的社交的手段，也具有社交的属性。但总体来说，社群是以群体结构展开，强调群体意志，有领袖或者组织者强调网络效应，强调群体的规范。而社交通常是以个人结构来展开的，强调的是个人意志，没有领袖或者组织者，弱网络效应，也很多时候也不存在着群体规范。
网络社群发展进程，从最初我们看到1.0版本的时候是以社交为主的，就是熟人社交，现实交往的一个延伸，做远距离的交流和沟通。2.0版本是社区，是以陌生人社交为主的，基于共同的兴趣的内容交流，工具性会更强一些。3.0就发展到社群，很大一部分是基于信任感或者说某一个共同点来进行连接，通过标签来聚合用户。
那么社群是如何形成的呢？首先我们需要有一个载体，要有明确的核心的价值观。其次要将体验产品和服务的部分来形成一个社群。最后我们要通过不断的强化这个核心价值观。社群的运营。社群的价值通过运营来体现。社群的运营策略必须考虑以下几个方面：一个是价值点的定位。第二个是选取领域。第三个是成员的定位。第四个是盈利的模式
网络社群运营目前的现状，我们看到提高用户的粘性，寻找优质资源，这个是网络社群运营的关键。大量的组织在做社群的时候，还是要去做商业化的。社群的商业化的部分有五大影响元素。社群的价值链可以被分为三层，一个是渠道，一个是平台，一个是生态。第二个是资源的价值。第三个是品牌，第四个是内容是否具有独特性和具有吸引力的表现形式，还有一个就是它的商业模式是否具有可行性，并具有可拓展性。
社群，我们看一下社群有多种类别的，一种是按照社群的内容来划分，可以把社群划分为产品社群、知识型社群、兴趣类社群及一些行业类的这个垂直的社群；内容型的直接就是影响社群文化与价值观的形成；还有一类是以组织为基础的这个社群；另外性别社群以及相应的因为地域而产生的这个社群。

●4.5不懂这些，你怎么创业？

在团队里面今天有一种特别类型的这个团队，因为特别的多，然后我们把它单独放一个部分来讲叫创业团队。
那么什么是创业团队？从狭义的意义上来讲，是有着共同的目的，共享创业收益，共担创业风险的一群创建新企业的人，也就是初始合伙人团队。那广义的今天的创业团队可能会包括创业过程中间有关的各种利益相关者， 包括了初始合伙人团队，还有风险投资外部的专家顾问等等，通常我们研究的就是狭义范围的创业团队。
那创业团队跟一般团队相比较有什么样的独特的特征？首先它的一个特征是他们所承担的任务具有开创性。第二个就是在创业团队中间一个强有力的领导者。第三个，对于创业团队来说，它是在独立运作一个完整的项目。第四个是收益共享。自主的管理能力非常的强，创业团队也要有一定要有资质的管理能力。这个知识管理能力体现在两个方面，一个是团队成员个人自我管理能力很强，同时还有一个就是成员之间的自治管理能力要强，能够主动的协同。因为一致和持久的内驱力是创业团队非常重要的一点。
创业团队的组建，有两种逻辑，一种是理性的逻辑，一种是非理性的逻辑。同时还有一个角度，我们来看创业的这个发起一种就是相似性的人，一种是互补性的人。
在创业团队的这个主舰上，它包含了五个步骤，首先第一个是相互吸引，第二个结合，第三个我们在一起就要做相应的规划，第四个阶段我们会有冲突，然后第五个是发展。
最后当一个成熟的创业团队出现的时候，它应该包含三个特征，一个是技能结构比较完善，角色结构很完整，权力的配置科学。
创业团队中间都会出现合作和冲突的问题。在团队的合作中间，包括沟通协调平衡团队的贡献，相互支持努力和凝聚力，这些在创业团队中间是值得我们特别关注的。同时在创业团队合作中间也很容易出现冲突问题，但我们需要对冲突的性质进行识别。这个冲突一般来说包含了四种类型的冲突，一种是认知冲突，情感冲突，任务冲突和关系冲突。

第五章沟通与冲突

沟通核心内容是意义的传递和理解。从过程上来看，各种类型的沟通都呈现出一种线性进程。影响沟通效果的要素。第一，编码。第二，通道。第三个要素，译码。第五个要素是背景。第六个叫做噪声。
语言沟通是指使用正式语言符号的沟通。那么按照载体不同，又可以细分为口头沟通和书面沟通。非语言沟通的优点是具有亲切感，比较生动，传递快捷，反馈及时。但是它也有缺点，随机性比较强，不利于记忆和保存。书面沟通的优点是常规范，严肃，具有比较强的权威性，可以复查，可以反复研究。但它的缺点是灵活性差。
除了语言沟通之外，很多学者认为非语言沟通更能真实地反映人的情绪和个性。研究总结出这样的公式，百分之百的信息传递=7%语言+38%语音+55%态势。其中语音主要是指有声言语。态势又称无声言语。
正式沟通是通过组织正式结构或层次系统进行。五种正式沟通网络，分别是链式沟通、轮式沟通、环式沟通、外式沟通和全通道式沟通。非正式沟通是以一定的社会关系为基础，与组织内明确的规章制度无关的沟通方式，它常常以小道消息的形式呈现。小道消息传播的单线式、留言式、偶然式、合集数式四种沟通网络。
动作语言只用手躯体头部等动作来表达一定的信息。体态语言是指人的各种静态姿态。其中单线式沟通中信息，有一个人转告另一个人，这种情况最为少见。极速式沟通，可能存在几个中心人物。
从信息沟通者的角度，可能导致沟通产生的障碍原因有，第一发送者有意操控信息，以改善接受者对信息的看法，对信息进行过滤。第二。沉默或者沟通的缺乏很容易被我们忽视掉。第三，发送者由于自己的需要、经验、背景及个体特征的局限，特别是知识，见识格局都会影响信息的编码。这里有三个需要注意的方面，信息的完全性、信息的对称性，信息的精确性。从信息接受的角度，可能会出现的障碍有，选择性知觉；从信息传播通道的角度，选择错误和沟通恐惧。下面我们再深入剖析一下导致沟通障碍的主要因素，语言障碍、信息过量、地位差异。
在此基础上，我们再强调一下沟通改善的两个方面，一，我们从说话本身来讲，我们可以从以下几个方面进行改善，第一，明确具体你在表达一件事情时，必须前后有联系，用具体准确的语言表达，确定自己的思想表达明确；第二，内容和形式必须统一；第三，前后逻辑一致。在明确了说话本身需要注意的方面以后，我们在与别人互动交流的过程中，要想达到良好的沟通效果（促进良好的沟通），还需遵循以下几个原则，一，信息组织原则，在向对方传递这些信息时，应尽可能的简明、清晰、具体。第二，正确定位原则，沟通中的定位包括问题导向、责任导向、事实导向，如果是下级向上级提建议，希望上级给予认可和支持，这最好的做法是以事实为导向，三，提高沟通技能。所以说我们只有双方在信息交换的基础上，了解彼此需要和意图，才能找到最佳平衡点，实现有效的沟通。
冲突有哪些分类？根据冲突的影响，我们可以将其分为建设性冲突和破坏性冲突。其实建设性冲突是有利于组织。破坏性的冲突又被称为有害冲突，恶性冲突。根据冲突的内容可以分为目标冲突、认知冲突、感情冲突、和程序冲突四种。根据冲突的范围，我们又可以把它分为人际冲突，群体冲突或组织间冲突。
为什么会产生冲突呢？冲突根源有三种，一种是结构，一种是沟通，一种是个人因素。那么结构方面导致的冲突，团队越大越不易领导，其中存在的冲突也越多；专业化程度最低的团队，更容易存在冲突。其次，目标的差异及领导风格也会导致冲突。最后团队间相互依赖程度也能导致冲突。沟通方面导致的冲突，在沟通过程中的各个环节都会有一些因素导致沟通的障碍，使得信息没有得到有效的传递，或者沟通，双方所获得的信息不对称，造成沟通双方缺乏理解，甚至产生误解，就很容易产生冲突。个体因素引起的冲突。第一个就是个体的差异。第二个就是信息不足。第三种就是角色不相容。那么冲突的过程分为五个阶段。潜在的对立期或不一致、认知和个性化期、行为意向期、行动期、结果。
冲突是具有两面性的，这就必须要求组织对冲突进行管理，冲突应该如何进行管理呢？
首先我们要倡导建设性沟通，避免破坏性冲突，把冲突控制在适当水平的原则，这需要我们有双赢的思维模式。
如果在管理中利用建设性冲突，一些学者认为可以透过下面三种办法，处理团队成员之间出现建设性冲突。第一，挖掘反对意见。第二，实时认可冲突的发生。
那么面对破坏性的冲突，采取的策略主要有三种。第一种回避，第二种方法我们可以用缓解，第三正视冲突。
组织冲突处理的方法是什么呢？面对组织冲突的时候，我们还有一些特别的处理要点，包括明确共同的组织目标，建立规范攻击性行为的准则和程序以防不必要的冲突发生，确立公平处理的原则。明确工作职责和权限，成立处理冲突的调解委员会，加强主管人员的冲突处理技巧与合作和竞争并重的措施，激励措施。

●5.1沟通的意义是传递和理解

沟通发生在我们工作生活的各个方面，是人类活动的一种普遍现象。综合各种对沟通的解释，沟通是为了特定的目的，在活动过程中，通过某种媒介和通道，将一定的信息从发送者传递给接受者，并取得理解的过程。其核心内容是意义的传递和理解。
从过程上来看，各种类型的沟通都具有相似性，呈现出一种线性进程。在这个过程中要特别注意六个影响沟通效果的要素。第一，编码。第二，通道。第三个要素，译码。第五个要素是背景。第六个叫做噪声。
沟通可以从不同的角度进行分类。按照参与者来分类的话，可以有机器和机器的沟通，可以有人和机器的沟通，还有人和人之间的沟通。按照互动性进行分类，包括单向沟通和双向沟通，还可以按照载体进行分类，有口头沟通和书面沟通。最主要的分类有两种，第一种是在我们个体层面上的语言沟通和非语言沟通。第二种是在我们组织层面上的正式沟通和非正式沟通。
语言沟通是指使用正式语言符号的沟通。那么按照载体不同，又可以细分为口头沟通和书面沟通。非语言沟通的优点是具有亲切感，比较生动，传递快捷，反馈及时。但是它也有缺点，随机性比较强，不利于记忆和保存。书面沟通的优点是常规范，严肃，具有比较强的权威性，可以复查，可以反复研究。但它的缺点是灵活性差。
除了语言沟通之外，很多学者认为非语言沟通更能真实地反映人的情绪和个性。研究总结出这样的公式，百分之百的信息传递=7%语言+38%语音+55%态势。其中语音主要是指有声言语。态势又称无声言语。
正式沟通是通过组织正式结构或层次系统进行。信息沟通的有效性与它的结构形式也就是沟通网络密切相关。五种正式沟通网络，分别是链式沟通、轮式沟通、环式沟通、外式沟通和全通道式沟通。
非正式沟通是以一定的社会关系为基础，与组织内明确的规章制度无关的沟通方式，它常常以小道消息的形式呈现，非正式沟通具有渠道随意、灵活、松散，沟通内容非正式，更易表露我们真实想法的特点。非正式沟通情感性很强，效率高、速度快。同时它还具有派生性，也有比较强的个人目的性。但是非正式沟通，信息的真实性是不确定的，也不受管理层的控制。小道消息传播的单线式、留言式、偶然式、合集数式四种沟通网络。
动作语言只用手躯体头部等动作来表达一定的信息。体态语言是指人的各种静态姿态。其中单线式沟通中信息，有一个人转告另一个人，这种情况最为少见。极速式沟通，可能存在几个中心人物。

●5.2改善沟通障碍

如果没有沟通，组织与个体群体间的相互联系就无法存在。从某种程度上讲，只有通过沟通，我们才能够传递信息和想法。可见，沟通必须包括两个方面，意义的传递与理解。反思和观察沟通，我们发现发送者、接受者，或信息传播通道都会出现障碍。
从信息沟通者的角度，可能导致沟通产生的障碍原因有，第一发送者有意操控信息，以改善接受者对信息的看法，对信息进行过滤。第二。沉默或者沟通的缺乏很容易被我们忽视掉。第三，发送者由于自己的需要、经验、背景及个体特征的局限，特别是知识，见识格局都会影响信息的编码。这里有三个需要注意的方面。第一，信息的完全性，沟通中是否提供了全部的必要信息？在组织情景中，信息不完全的情况是十分常见。信息的对称性，提供的信息对沟通双方应该是准确无误的。信息的精确性，沟通要根据环境和对象不同，采取相应的表达方式，从而帮助对方准确领会全部的信息。
从信息接受的角度，可能会出现的障碍有，第一选择性知觉。情绪在沟通时同样的信息表达，愤怒和暴躁的解读，可能与快乐的解读截然不同。
从信息传播通道的角度，这一环节中可能会出现很多障碍。那么主要的有渠道，选择错误和沟通恐惧。
除上述介绍的影响沟通障碍的因素外，还有许多因素可能会成为有效沟通的障碍。比如时间，环境，利益。下面我们再深入剖析一下导致沟通障碍的主要因素，语言障碍、信息过量、地位差异。
在此基础上，我们再强调一下沟通改善的两个方面，一，我们从说话本身来讲，我们可以从以下几个方面进行改善，第一，明确具体你在表达一件事情时，必须前后有联系，用具体准确的语言表达，确定自己的思想表达明确；第二，内容和形式必须统一；第三，前后逻辑一致。在明确了说话本身需要注意的方面以后，我们在与别人互动交流的过程中，要想达到良好的沟通效果（促进良好的沟通），还需遵循以下几个原则，一，信息组织原则，在向对方传递这些信息时，应尽可能的简明、清晰、具体。第二，正确定位原则，沟通中的定位包括问题导向、责任导向、事实导向，如果是下级向上级提建议，希望上级给予认可和支持，这最好的做法是以事实为导向，三，提高沟通技能。所以说我们只有双方在信息交换的基础上，了解彼此需要和意图，才能找到最佳平衡点，实现有效的沟通。

●5.3冲突是怎么来的？

客观世界及思维领域到处都存在着矛盾与冲突。冲突的字面意思是抵触，争执，争斗。冲突的本质就是一种对抗性交往，是指个体、群体由于互不相容的目标、认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。
冲突有哪些分类？根据冲突的影响，我们可以将其分为建设性冲突和破坏性冲突。其实建设性冲突是有利于组织。破坏性的冲突又被称为有害冲突，恶性冲突。根据冲突的内容可以分为目标冲突、认知冲突、感情冲突、和程序冲突四种。根据冲突的范围，我们又可以把它分为人际冲突，群体冲突或组织间冲突。
为什么会产生冲突呢？ 我们下面介绍罗宾斯认为的冲突根源有三种，一种是结构，一种是沟通，一种是个人因素。那么结构方面导致的冲突，我们首先介绍一下，他认为团队越大越不易领导，其中存在的冲突也越多；专业化程度最低的团队，更容易存在冲突。其次，目标的差异及领导风格也会导致冲突。最后团队间相互依赖程度也能导致冲突。
沟通方面导致的冲突，在沟通过程中的各个环节都会有一些因素导致沟通的障碍，使得信息没有得到有效的传递，或者沟通，双方所获得的信息不对称，造成沟通双方缺乏理解，甚至产生误解，就很容易产生冲突。
个体因素引起的冲突。第一个就是个体的差异，个性情绪，个体背景等的个性差异，可能是冲突的一个主要来源。第二个就是信息不足，冲突的来源主要来自于组织的沟通失败或者冲突中两个人采纳了不同的信息，或许其中有一个人或者两个人得到了错误的信息，与个体差异这来源不一样，信息不足这一冲突来源不受情绪控制。第三种就是角色不相容。在企业中不同的角色赋予人不同的地位，需要利益，任务和职责。人们在工作的时候，可能会因为不同的角色的原因产生冲突。
判断什么是冲突的根源非常重要。我们知道有的时候是比较表面和暂时性的，，但需求则更为基本却不可妥协。许多冲突看起来是为了利益支撑，但实际上是有需求密切相关的。
那么冲突的过程分为五个阶段。潜在的对立期或不一致、认知和个性化期、行为意向期、行动期、结果。
正如我们前面所讲的，冲突是具有两面性的，作为一种积极力量，冲突能够激发组织的积极变革，促进组织的良性发展。而作为一种消极力量，冲突就会直接影响组织的管理效率，这就必须要求组织对冲突进行管理。

●5.4冲突也分好与坏

我们知道在任何组织中冲突是无法避免，冲突可能阻碍组织运作，也可能提升绩效，管理者的任务就是将冲突维持在适当的水平，将冲突调整到对组织最有利的方向。那么冲突应该如何进行管理呢？
首先我们谈一下冲突的管理，冲突管理如果失去章法，把握不住原则，则不仅会事倍功半，而且可能事与愿违，恰得其反。其次讨论冲突管理的章法，重要又最主要的原则主要有四个。
首先我们要倡导建设性沟通，避免破坏性冲突，把冲突控制在适当水平的原则，这需要我们有双赢的思维模式。
冲突管理的策略，前面我们讲到冲突分为建设性冲突和破坏性冲突。那如果在管理中利用建设性冲突，一些学者认为可以透过下面三种办法，处理团队成员之间出现建设性冲突。第一，挖掘反对意见。第二，实时认可冲突的发生。
那么面对破坏性的冲突，我们应该如何处理？首先我们要遵循的原则就是有效降低破坏性冲突的水平，并使其向着积极的建设性的冲突转化。通常采取的策略主要有三种。第一种回避，第二种方法我们可以用缓解，第三正视冲突，。
我们并不能说哪种行为策略最好，而是要与情景相匹配，以情景而定，可采取合作、妥协、回避、迁就等方式。
组织冲突处理的方法是什么呢？面对组织冲突的时候，我们还有一些特别的处理要点，包括明确共同的组织目标，建立规范攻击性行为的准则和程序以防不必要的冲突发生，确立公平处理的原则。明确工作职责和权限，成立处理冲突的调解委员会，加强主管人员的冲突处理技巧与合作和竞争并重的措施，激励措施。我们其实可以采取不同的手法，就是从平和到严厉的方法来逐步解决冲突。
那我们就根据组织处理方法的这个严厉程度，我们可以把它分成四个阶段，第一个阶段通过沟通解决，第二阶段采取谈判的方式来解决，第三阶段采取调解的方式，第四阶段仲裁阶段，解决阶段。

第六章组织文化和变革

由这里面我们就谈到了组织文化的概念了。组织文化是组织在长期实践活动当中形成的成员普遍认可和遵循的价值观念，与行为方式总和，即组织文化是组织价值观念与行为方式的总和。关于组织的组织文化的概念，那么有几点说明。第一个组织文化一定是什么？全体人员的共识和行动。第二个组织文化是个价值判断选择。那么我们的组织文化的核心是价值观。第三个组织文化一定要和组织愿景和长远的目标结合起来。最后组织文化一定是要有故事沉淀，任何的企业要有组织文化，要能够形成大家认可认同的东西，一定要有过去成功的故事作为载体。组织文化到底有哪些价值？第一个组织文化，就是一个风向标。第二个凝聚人心。第三很好的激励作用。第四个规范和约束的作用。最后一个，好的组织文化还具有正能量的辐射效应。组织文化在创建阶段的话要重视三个方面。第一是要找准文化定位。其次文化理念一定要行动落地，第三个，管理人员要潜移默化地示范。
组织文化提炼的时候基本上可以按照从内到外的四层次方法来划分，从内到外价值观、制度、行为规范、物质。组织文化落地原理当中，根据我们的观察叫知信行落地模型。

在跨文化管理当中，首先我们需要理解文化差异。霍夫斯泰德总结出四个代表不同国家之间文化差异的维度，在后续的研究当中，他又增加了两个新的维度。权力距离、个体主义与集、男性化与女性化这个维度、不确定性回避、长期导向与短期导向的维度、克制与放纵的维度。
除了霍夫斯泰德的模型，关于文化差异还有许多研究。下面我就给大家举两个例子，是关于中国文化与西方文化差别比较大的例子。
第一个是关于思维方式。第二个例子沟通风格。
那么我们了解了文化差异之后，在管理当中应该如何来应用呢？首先第一点是关于对文化差异保持敏感性。第二个方面，应该避免对文化的一些刻板印象。接下来我们来看一下跨文化沟通的问题，与不同文化背景下的人进行沟通，也需要注意文化上的差异性。最后一个问题，我们来看一下关于外派人员的管理，企业应该首先对外派人员做好话文化的培训，开展文化调适活动，帮助外派人员更好地适应在不同文化背景下的工作。
组织的变革包括哪些内容？可以分成五种。组织结构变革，技术结构变革，管理制度变革，人员变革以及组织物理环境的变革。
外部环境对企业或者组织影响非常大的，它影响因素非常多。从经济政治法律政策，社会文化一直可以到这个利益相关者，自然资源和物质资源的变化，都会影响到企业组织结构的变化。就导致我们现在对于消费产品的追求更加重视质量，重视个性化，这两个会影响到很多公司的决策。所以许多公司要根据这些经济和人口的变化改变公司的生产方式，技术的方式，沟通的方式。
那么另外一方面，企业组织本身它内部因素也会带来很大的变化。组织结构的缺陷，组织原来的经营方向或战略方向，和现在不一样了。我组织规模自身的扩大都会影响到什么？组织的结构的调整，它都是组织结构变化、变革的原因。
组织变革是一个非常困难的事情。每一个人，都有这样一种本性叫惰性。组织也和个人一样，本身也有惰性，由此形成了惯性。第二，如果组织要有变革，要改变过去的运营模式的话，同时还会有群体的意见和效益，叫群体的惯性。
我们说既然有了阻力，就想办法克服阻力。一般来说一项改革推出以后，员工对于改革的态度，第一是有畏惧，第二是有怀疑，第三甚至还有愤怒，以后可能才有理解。那要根据员工的这种感觉，我们可以考虑采用沟通，采用让员工参加，采用促进支持，就是你利用奖励方法，奖励方式，还有说服，甚至有的时候为了让这个方法，让这个制度，让新变革执行的时候要用强制。如勒温的阶段性变革模式和行为变革模式。
组织有计划地，科学化地，系统化地推动组织的进步，改进组织效率，那么这个改善组织结构，从而达到最优化高效化，这就是组织发展的一个基本的概念。组织发展和组织变革，它是个什么关系？实际上我们可以从这两个方面来理解。第一，组织变革是组织发展的一种特定的手段，特定的方式。特别是当一个公司组织变革完成以后，要保持这种组织变革的效果怎么办？它需要有组织发展的程序，包括人员的调整，包括结构的优化，包括组织流程方面的运作，也包括组织激励奖励制度的跟进，来让组织的实行的变革得到优化。
那么除了变革的方法以外，其实很多组织发展还是渐进式的改革和自然有序的提升，它的推进给人的通常的一种风格，它是一种渐进式改革。
一个公司要进行有序的、科学的、有计划的组织发展，一般来说就关注这么五个条件。第一个就是要有明确的发展要求。第二个就是定下方向以后，要定下来我们组织发展三年五年的目标是什么。第三个需要一个很好的激励机制。同时要有专业团队，高素质员工来推动公司的发展。最后还有一个运作良好的信息沟通渠道。

●6.1组织文化是个精美的花瓶吗？

那么组织有文化，应该来讲这是一个普遍的现象。那我们都能看见，它里面存在很多文化现象，所以说组织有文化是什么？是人类社会。从家庭到学校到社会，到国家，普遍存在的一种现象。
那我们说组织有文化是不是就等于有组织文化？其实这两者还是有很大差异的。只有经过目标设定，系统实施，并且能够产生稳定的绩效这样一种文化，它才是组织文化。那么它是员工自觉自主遵行的，有实际效果的组织文化。所以这是两者不一样的地方。所以我们可以说任何组织都有文化，但不能说任何组织都有组织文化，这是不一样的。
那么由这里面我们就谈到了组织文化的概念了。那我们这里举几个有名的组织文化管理大师，组织文化管理学者的定义。
那么第一个美国管理学家Edgar Schein将组织文化定位为一个组织有关于价值观念的一套体系。德鲁克认为组织文化是依靠经营管理的原理，它包含了企业该做什么不该做什么。跨文化管理的研究者霍布斯坦德认为组织文化是一种组织心理。组织当中每一个成员之间分享共享的一套心理程序。
我们结合学者研究，结合我们对组织实践的观察，提出组织文化是组织在长期实践活动当中形成的成员普遍认可和遵循的价值观念，与行为方式总和，即组织文化是组织价值观念与行为方式的总和。
关于组织的组织文化的概念，那么有几点说明。第一个组织文化一定是什么？全体人员的共识和行动。第二个组织文化是个价值判断选择。那么我们的组织文化的核心是价值观。价值观，就是人们关于事物对错正确什么更合理的一种判断。第三个组织文化一定要和组织愿景和长远的目标结合起来。最后组织文化一定是要有故事沉淀，任何的企业要有组织文化，要能够形成大家认可认同的东西，一定要有过去成功的故事作为载体。
那组织文化到底有没有作用？通过管理学家科特，研究发现企业凡是公司组织文化优良的企业，无论是公司市值也好，经营业绩也好，它都有大大地高于那些没有组织文化或者组织文化运行不良的企业。所以，组织文化不是个花瓶，而是非常重要的生产力的价值。
组织文化到底有哪些价值？大体上可以从五个方面来理解。第一个组织文化，就是一个风向标，它具有价值和行为导向。第二个，好的组织文化，它可以凝聚人心一。第三个，组织文化还有很好的激励作用。组织文化的第四个方面的作用，就是它是规范和约束的作用。最后一个，好的组织文化还具有正能量的辐射效应。

●6.2“内化于心，外化于行”的组织文化

许多知名的企业和企业家都把组织文化作为一种非常重要的资源，认为它是组织当中最重要的资源。那么这种资源怎么来建设呢？怎么来形成呢？
按照这个学者科特的研究，他认为组织文化在创建阶段的话要重视三个方面。第一是要找准文化定位，组织文化的内涵要反应什么呀？要反应环境的复杂性，还有要能够整合内部的各种意见，要整合性。最重要的什么呀？是适应你所在的经营的环境，要有适应性，这是要找准文化定位。其次文化理念，一定要行动落地，第三个，还有管理人员要潜移默化地示范。
组织文化，如果一个公司要组织我们进行创建，进行系统的架构，这里面我们推荐也是我们在组织文化领域里面广为流行的一个模型，有人把它叫做洋葱圈模型，就是说你在进行组织文化设计的时候，组织文化提炼的时候基本上可以按照从内到外的四层次方法来划分。那么最内部的就是我们所常说的关于价值观。第二层面用制度来表现。那么第三行为规范层面。那么最后一个物质层面的文化
你这个架构怎么来实行？就是你的组织文化，怎么来落地？落地当中应该怎么来办？组织文化落地原理当中，根据我们的观察叫知信行落地模型。知信行实际上是什么？就代表三个阶段。第一个阶段是什么？你要让所有员工都知道，并且能够脱口而出，而不是什么只有企业家，只有高管，只有部分管理者，他能够知道和理解这个组织文化。要做到知道和理解你组织文化，有两个方法，第一个方法，就是你的正式传播当中要有什么？要有组织文化传播的方式，还有很多非正式的方法。要潜移默化地渗透这些组织文化的理念，把它放到其中。第二个阶段，叫组织文化的信文化阶段。第三个方面，围绕这种信任和信赖产生价值，创造价值得到验证。最后要行动落地。所以要从知文化到信文化最后行文化。行文化当中，实际上非常重要的两个步骤，一个就是英雄模范。第二个就是要通过各种仪式、各种活动规范员工的工作行为。

●6.3跨文化管理

在全球化的时代，我们有越来越多的机会接触到跨文化管理的情境。在跨文化管理当中，首先我们需要理解文化差异。上个世纪七八十年代，霍夫斯泰德总结出四个代表不同国家之间文化差异的维度，在后续的研究当中，他又增加了两个新的维度。
首先我们来看一下权力距离，它主要是指人们对社会和组织中不平等的权力分配的接受程度。个体主义与集体主义这个维度主要讲的是人们如何对自我进行定义。男性化与女性化这个维度，用了一个拟人化的比喻，也就是说一个社会所推崇的特征，更像是典型的男性特征，还是更典型的女性特征。下面一个维度，我们来看一下不确定性回避。这个维度指的是在一个社会中人们对模糊和不确定性的容忍程度。
除了早期提出的这四个维度，霍夫斯泰德和他的合作者提出了第五个维度，长期导向与短期导向的维度，并且在2010年提出了第六个维度，克制与放纵的维度。
下面我们来看一下长期导向与短期导向这个纬度。在长期导向的文化下，人们倾向于相信世界是变化的，永远要为未来做准备。而在短期导向的文化下，人们倾向于遵从传统，对社会变革持怀疑的态度，会更加坚持某些绝对的真理。最后一个维度，克制与放纵。这个维度主要是指一个国家或社会的人们，是更倾向于满足自己的欲望，还是控制自己的欲望？
除了霍夫斯泰德的模型，关于文化差异还有许多研究。下面我就给大家举两个例子，是关于中国文化与西方文化差别比较大的例子。
第一个是关于思维方式。那么中国作为典型的东方国家，我们通常倾向于整体思维，从整体到部分，而西方人则倾向于分析思维
第二个例子我们来看一下沟通风格。西方的沟通风格往往是更加直接，而中国人往往更加含蓄。
那么我们了解了文化差异之后，在管理当中应该如何来应用呢？下面我从四个方面来给大家一些建议，首先第一点是关于对文化差异保持敏感性。第二个方面，应该避免对文化的一些刻板印象。接下来我们来看一下跨文化沟通的问题，与不同文化背景下的人进行沟通，也需要注意文化上的差异性。最后一个问题，我们来看一下关于外派人员的管理，企业应该首先对外派人员做好话文化的培训，开展文化调适活动，帮助外派人员更好地适应在不同文化背景下的工作。

●6.4变革当趁好时光

组织的变革这个概念是组织针对外界环境和战略目标的变化，而采取的主动积极的改变和创新的过程。
那么组织的变革包括哪些内容？按照不同的方向内容，可以分成五种。组织结构变革，技术结构变革，管理制度变革，人员变革以及组织物理环境的变革。
组织为什么要变革？从近20年来，互联网和移动互联网的发展，那我们能深刻的感知到这种技术变化，它所影响到的企业的经营管理的方式的变化。
我们说外部环境对企业或者组织影响非常大的，它影响因素非常多。从经济政治法律政策，社会文化一直可以到这个利益相关者，自然资源和物质资源的变化，都会影响到企业组织结构的变化。就导致我们现在对于消费产品的追求更加重视质量，重视个性化，这两个会影响到很多公司的决策。所以许多公司要根据这些经济和人口的变化改变公司的生产方式，技术的方式，沟通的方式。
那么另外一方面，企业组织本身它内部因素也会带来很大的变化。组织结构的缺陷，组织原来的经营方向或战略方向，和现在不一样了。我组织规模自身的扩大都会影响到什么？组织的结构的调整，它都是组织结构变化、变革的原因。
组织变革是一个非常困难的事情。那么为什么变革非常难？我们来分析一下，也可以从两个方面来考虑它。我们想每一个人，都有这样一种本性叫惰性。组织也和个人一样，本身也有惰性，由此形成了惯性。第二，如果组织要有变革，要改变过去的运营模式的话，同时还会有群体的意见和效益，叫群体的惯性。那么这一些都是组织变革当中非常重要的阻力的来源。
我们说既然有了阻力，我们就想办法克服阻力。一般来说一项改革推出以后，员工对于改革的态度，第一是有畏惧，第二是有怀疑，第三甚至还有愤怒，以后可能才有理解。那要根据员工的这种感觉，我们可以考虑采用沟通，采用让员工参加，采用促进支持，就是你利用奖励方法，奖励方式，还有说服，甚至有的时候为了让这个方法，让这个制度，让新变革执行的时候要用强制。如勒温的阶段性变革模式和行为变革模式。

●6.5组织发展和变革是纵贯线

我们谈组织发展的时候，实际上我们可以从人的发展这个角度来切入，看看组织发展这个概念和它的现象。每一个人在人生的不同阶段，他都面临着不同的任务，不同的机遇，也面临不同的挑战。其实企业的发展也是如此。从创业萌芽阶段到创业成功阶段。从创业成功阶段到企业的快速的增长，企业的业绩从这个快成长到稳健增长，规模扩大，这个事业越来越复杂，事业面越来越宽，业务越来越多元。
我们说有人研究过我们中国的企业生命周期，说中国的企业平均的寿命大体上就是5.5年左右，当然也有6.5年的。所以公司在发展过程当中就有意识地进行规划，有意识地进行设计，让自己的企业在一定阶段时候的话，就主动推动变革。我们把这一种现象叫做组织发展。简而言之，可以称之为组织有计划地，科学化地，系统化地推动组织的进步，改进组织效率，那么这个改善组织结构，从而达到最优化高效化，这就是组织发展的一个基本的概念。
组织发展和组织变革，它是个什么关系？实际上我们可以从这两个方面来理解。第一，组织变革是组织发展的一种特定的手段，特定的方式。也就是组织的变革包含在组织发展的当中。特别是当一个公司组织变革完成以后，要保持这种组织变革的效果怎么办？它需要有组织发展的程序，包括人员的调整，包括结构的优化，包括组织流程方面的运作，也包括组织激励奖励制度的跟进，来让组织的实行的变革得到优化。
那么除了变革的方法以外，其实很多组织发展还是渐进式的改革和自然有序的提升，它的推进给人的通常的一种风格，它是一种渐进式改革。
那么当然还有自然有序的跃升提升的过程，就是当你的组织发展到一个阶段，你的自身的改革就自然地来完成。自然就需要有了。
德邦公司这种组织发展和他自主的这种变革给我们什么启示呢？第一个就是企业的高层始终坚持适应外部环境的发展要求和组织弹性。第二个它是坚持物流业务公司的战略目标导向。第三引入一大批高素质的员工。
由此我们来看一看公司发展组织发展的条件。一个公司要进行有序的、科学的、有计划的组织发展，一般来说就关注这么五个条件。第一个就是要有明确的发展要求。第二个就是定下方向以后，要定下来我们组织发展三年五年的目标是什么。第三个需要一个很好的激励机制。同时要有专业团队，高素质员工来推动公司的发展。最后还有一个运作良好的信息沟通渠道。

第七章领导力

传统企业的管理行为风格。首先是服从。控制是第二个要素，第三个要素叫限制。第四个要素叫契约，就是一种劳动合同关系。研究者发现了在通用电气公司出现了一种新的管理行为风格，我们把它称之为叫做自我更新企业的管理行为风格，纪律代替了服从。第二个要素叫支持。第三个要素叫拓展，第四个也就是信任。领导是管理的一项职能，领导主要处理变化的问题。它有两个基本的要素，第一是目标，第二就是人。管理是干什么？管理是要通过一群人去实现一个目标。所以它们的交集是人。但是领导更重视方向和人实现目标的这样一个自主性。传统的管理者更多地关注现在，而领导者更多的关注未来。传统的管理者更多的关注现状，而领导者更多的创造变革。领导者更多地运用个人的影响力，而管理者更多地使用职位的权力，这就意味着权力和个人的影响力之间有着某种不同。领导力和权力之间到底是个什么关系？领导力，它作为一种影响力，它是尊重被影响者的意愿。而权力在影响对方的时候，它是以不尊重对方的意愿为基础的。那么这二者之间有联系吗？权力能够帮助领导者巩固延伸他的领导力；领导力高的人他可能更容易获取权力，所以二者之间它有这种相互依赖和相互促进的关系。它们是可以分离的。
那么接下来我们会给大家介绍几种，比较成熟的受到大家广为认可的领导特质。
第一个，这是由美国管理学家罗宾斯教授，他发现成功的领导者往往有以下七种关键的领导特：内在的驱动力和领导的欲望、诚实与正直、自信、智慧、专业知识和智慧、外向性
鲍莫尔归纳出来的领导特质论归纳到十个方面。在《孙子兵法》中反映的就是领导力的问题，进一步说道将者，智，信，仁，勇，严也。特质理论还有它很大的局限性，我们要对它有一个批判性的认识。
我们要跟大家一起学习的行为理论主要有五大类，分别是俄亥俄州立大学的研究，密西根大学的研究、管理方格理论，变革性和交易性领导、以及家长式领导。介绍了这么多不同的行为理论之后，发现他们之间有一些相似的地方，总结为以下几个方面。第一个所有的行为理论都在关心领导者在企业当中如何做事。第二，这些分类的标准其实大同小异。第三，为什么A行为能带来好的结果，不知道。我到底哪一种风格能够更好地管下属，不知道。最后一点，某一种领导行为风格，在什么情况下都适用吗？
权变理论它产生的依据，叫做因人而异，顺势而为。首先第一个叫做费德勒的权变模型，认为领导你所采取什么样的行为，应该根据情境因素来决定。第二个领导行为连续统一体模式。第三类叫做情境领导理论，我们又把它叫做领导生命周期理论。第四个权变理论，路径目标理论，发现，领导者应该根据情境表现，表现出四种不同的领导风格，那么这四种分别叫做指示型、支持型、参与型和成就取向型。
学习了这么多这个权变理论之后，我们来做一个小结。权变理论突出了情境因素的重要性。权变理论都会转向更加完整地关注领导者下属和环境。当然他们也面临一个问题，模型比较复杂，很难得到证据的支持。权变理论还有一个很好的启发，就是它会去考察领导跟结果之间关系的时候，有没有什么边界条件。那么对于实践来讲，权变理论很有启发，可是他也对实践当中的领导者提出了更高的要求。在不同的领导权变理论当中，在本质上仍没有超越行为理论。

除了领导者的因素之外，领导力还有什么样因素？通过反复的研究，发现领导力这个理论它的核心问题，就是领导力形成的基础是什么？
我把当前理论概括为五代领导理论。1.0是领导力形成于领导者。2.0是领导力形成与领导者与追随者之间的关系。3.0强调领导力来自于下属认同和追随。那么4.0版本认为领导力来自于愿景和文化。5.0的版本认为领导力来自于组织内部的员工的自我领导，叫做自组织，领导最高境界是什么？叫无为而治。我们说今天在我们在谈企业的领导力的时候，我们要考虑企业的领导力，它有不同的来源。一个是领导者的领导力，第二个就是运营和文化的领导力。第三个是员工的自我领导能力。
你要想开发自己的领导力，首先你要修炼你自己，我们提了一个概念叫做魅力型人格。关系这是修炼的第二个环节。第三个环节是什么？通过愿景和文化开发领导力。最后授权是领导力的重要来源。授权之后，怎么能保证目标能够实现呢？这就需要大家达到一个基本的条件，首先要认同我们组织的目标，所以对目标的认同，是选拔成员的时候要优先考虑的，还要强调一点，领导力和权力，有相辅相成的关系。

●7.1权力是领导力吗？

大家好，今天我们来学习领导，领导在我们生活当中有哪些含义？那么这里面大家可以从三个方面来学习，我们来看领导和管理的关系，以及领导和权力的关系。
研究发现很有意思，有四个基本的要素，研究者把它称之为叫传统企业的管理行为风格。首先是服从。控制是第二个要素，第三个要素叫限制。第四个要素叫契约，就是一种劳动合同关系。研究者发现了在通用电气公司出现了一种新的管理行为风格，我们把它称之为叫做自我更新企业的管理行为风格，纪律代替了服从。第二个要素叫支持。第三个要素叫拓展，第四个也就是信任所以这四个要素就形成了两对关系，纪律是压力，拓展是动力，支持和信任就形成了一种良好的领导者和员工之间，员工和员工之间，员工和企业之间，这种良好的这样一个关系氛围。
第二个模型，它背后隐含着什么？隐含着授权，然后业绩承诺，要遵守规范。人和人之间是一种相互的这样一个支持。
那么过去我们认为领导是管理的一项职能，那么今天我们研究发现一个现象，就是很多企业管理过度而领导不足。领导主要处理变化的问题。大家要注意领导这个概念，它有两个基本的要素，第一是目标，第二就是人。管理是干什么？管理是要通过一群人去实现一个目标。所以它们的交集是人。但是领导更重视方向和人实现目标的这样一个自主性。所以这两个词的含义是不一样的。那么一个组织怎么能够有好的未来，我们说这两个方面都是重要的。既要有保证管理的有效，同时也得有有效的领导。
研究者们还特地比较了领导者和管理者，领导者和传统的管理者他们之间的这样一个差异。传统的管理者更多地关注现在，而领导者更多的关注未来。传统的管理者更多的关注现状，而领导者更多的创造变革。领导者更多地运用个人的影响力，而管理者更多地使用职位的权力，这就意味着权力和个人的影响力之间有着某种不同。
领导力和权力之间到底是个什么关系？ 我们说领导力和权力有一个最根本的差别。就是领导力，它作为一种影响力，它是尊重被影响者的意愿。而权力在影响对方的时候，它是以不尊重对方的意愿为基础的。
那么这二者之间有联系吗？那么这种联系表现在两个方面：权力能够帮助领导者巩固延伸他的领导力；领导力高的人他可能更容易获取权力，所以二者之间它有这种相互依赖和相互促进的关系。但是大家一定要注意，它们是可以分离的。

●7.2你具备成功领导者的特质吗？

今天我们手先来开始学习领导力的第一类经典理论，我们称之为特质理论。
特质理论来源于一个更加经典的理论，来自于古欧洲，叫做伟人理论。这个伟人理论跟宗教当中的一些传承是有关系的。在伟人理论的早期，领导他们为什么成功？是因为他们有上天授予的天赋。伟人理论在后期认为，这些重要的好的特质是可以去通过学习来获得的。
这些特质可能表现为一些特征，那么他一定是不同的成功领导者之间共通的地方。怎么找到这个共同特质？实际早期的这些研究者，他们所采用的方法简单来讲三个字叫做归纳法。
那么接下来我们会给大家介绍几种，比较成熟的受到大家广为认可的领导特质。
第一个，这是由美国管理学家罗宾斯教授，他发现成功的领导者往往有以下七种关键的领导特质。第一个和第二个内在的驱动力和领导的欲望。接下来叫做诚实与正直。第四个叫做自信。第五个特质叫做智慧。这个和第六个特质可以结合在一起，专业知识和智慧。最后一个特质叫做外向性
那么这是鲍莫尔也是一位国外的这个教授。他归纳出来的领导特质论，我们发现他归纳到十个方面。在《孙子兵法》中我们发现这个四第四个将，它反映的就是领导力的问题，进一步说道将者，智，信，仁，勇，严也。
中方的学者西方的学者，对于领导特质的归纳实际上是很不一样的，而这些不一样当中，你又总能够找到一些相似的地方。在这样一个归纳的基础上，我们来进一步思考领导特质理论的第三个问题，怎么样去认识它？怎么样去评价它？
第一个问题，到底成功的领导者，他们身上有哪几种关键的特质？特质理论没有告诉我们一个明确的答案。
第二点，为什么有了这五种或者是六种关键的特质之后，一个领导就能够变成优秀的领导者呢？这个问题同样没有回答。
第三个问题，如果说没有这些特质，我们就一定不会是优秀的领导者吗？这个问题也值得去商榷。
第四个，不同的优秀领导者之间，到底是共性大于个性呢？还是个大于共性呢？因为领导特质理论是要去找共性的。
接下来我们看，拥有了这样一些领导特质，总是能够有效，或者总是能够成功吗？这个问题其实领导特质理论也没有给出很好的回答。
最后，我们给大家一个实际的例子。美国有一位领导力大师沃伦本·尼斯，研究发现领导者身上共同的一点竟然是他们都和原配保持婚姻关系，而且对婚姻制度充满热情。所以这样一个发现，也在给了我们一个例证，特质理论还有它很大的局限性，我们要对它有一个批判性的认识。

●7.3你是哪种领导风格？

我们要跟大家一起学习的行为理论主要有五大类，分别是俄亥俄州立大学的研究，密西根大学的研究、管理方格理论，变革性和交易性领导、以及家长式领导。
俄亥俄州立大学的学者们，发现了领导者做的事情，我们可以把它归纳成两个重要的方面。第一个方面叫做结构维度，而另外一个方面叫做关怀维度。我们有两个不同维度的时候，那么各自给他两个不一样的水平。我们就行成了高低组合不同的四种模式，高高型、高低型、低低型和低高型。俄亥俄州立大学的研究就发现，在这四种不同的结构当中，高高型既有结构又有关怀的效果最好。
我们接下来看，在密歇根大学学者发现了两个维度，这两个维度，一个叫做以员工为中心，一个叫做以生产为中心。他们发现了一个观点，叫做当领导者更多地采用以员工为中心的行为的时候，你更容易达到比较高的生产率和员工身上感受到比较高的满意度。这样一个研究的发现，是值得推敲的。
第三个叫做管理方格论。布莱克和莫顿认为领导的行为可以划分为两个方面，一个是关心人，一个是关心工作。按照低到高或者是高低水平的差异区分成九档，就得到了这样9乘以9，81个方格，81种领导风格
第四个行为理论，叫做变革性领导和交易性领导。变革型领导要跟下属之间超越经济交换关系。应该把员工的个人目标转化到关注组织目标，变革型领导这一概念分成四个方面，第一叫做领袖魅力，第二叫做感召力，第三叫做智力激发，第四叫个性化的关怀。所谓交易型领导，基于纯粹的经济交换关系。当然我们同样发现交易型领导包含了这样四个主要的维度或者主要的内容。第一个权变奖励，第二个和第三个维度很像，叫做例外管理。那么最后一个维度叫做放任型。
在中国情境下发展起来的所谓家长式领导，提出了一个非常经典的模型。上半部分讲的是三种典型的家长式领导行为，我们把它叫做德行领导、仁慈领导和威权领导，三种领导行为对应了下面三种不同的下属的反应。
介绍了这么多不同的行为理论之后，发现他们之间有一些相似的地方，当把这些领导风格放在一起去考虑的时候，我们其实就可以对行为理论有一个更加深刻的认识了。总结为以下几个方面。第一个所有的行为理论都在关心领导者在企业当中如何做事。第二，这些分类的标准其实大同小异。第三，为什么A行为能带来好的结果，不知道。我到底哪一种风格能够更好地管下属，不知道。最后一点，某一种领导行为风格，在什么情况下都适用吗？

●7.4领导需要顺势而为，因人而异

无论是企业界还是学术界都发现有的行为在有的情况下是有效的，而在另外一些情况下是无效的。围绕着这样一个问题的探讨，那么学者们就发展出了所谓的权变理论。权变理论它产生的依据，叫做因人而异，顺势而为。
那么在我们介绍所有不同的权变理论之前，介绍一下它基本的思想，领导由领导者、被领导者、环境这三个因素共同决定。当都考虑这三种因素的时候，权变理论也包含了不同的类型，这一讲我们重点学习的是四类不同的权变领导理论。
首先第一个叫做费德勒的权变模型。那么费德勒认为领导你所采取什么样的行为，应该根据情境因素来决定。当这两者领导的特点和情境因素更加匹配的时候，效果就好。那么正是因为费德勒加上了下面这样一个情境因素，考虑了这样一个情境因素，才真正地形成了一个领导的情境理论或者叫权变理论。
第二个我们要给大家介绍了一个权变理论是由坦南鲍姆和他的合作者来提出来的，叫做领导行为连续统一体模式。那么大家看这个图，我们这个火车的两侧分别代表了两种不同的领导风格，左侧叫做以管理者为中心，右侧叫做以下属为中心的领导方式。他们认为你应该考虑三类情境因素。第一个管理者的因素，第二类因素叫做员工的因素，第三个环境的要求。你要根据这三类情境因素，去选择适合情境的领导风格。
第三类叫做情境领导理论，我们又把它叫做领导生命周期理论，四种不同的领导风格。
第四个权变理论，由罗伯特·豪斯教授提出来的路径目标理论，发现，领导者应该根据情境表现，表现出四种不同的领导风格，那么这四种分别叫做指示型、支持型、参与型和成就取向型。
学习了这么多这个权变理论之后，我们来做一个小结。权变理论突出了情境因素的重要性。权变理论都会转向更加完整地关注领导者下属和环境。当然他们也面临一个问题，模型比较复杂，很难得到证据的支持。权变理论还有一个很好的启发，就是它会去考察领导跟结果之间关系的时候，有没有什么边界条件。那么对于实践来讲，权变理论很有启发，可是他也对实践当中的领导者提出了更高的要求。在不同的领导权变理论当中，在本质上仍没有超越行为理论。

●7.5领导力是天生的吗？

除了领导者的因素之外，领导力还有什么样因素？通过反复的研究，发现领导力这个理论它的核心问题，就是领导力形成的基础是什么？
我把当前理论概括为五代领导理论。1.0是领导力形成于领导者。2.0是领导力形成与领导者与追随者之间的关系。3.0强调领导力来自于下属认同和追随。那么4.0版本认为领导力来自于愿景和文化。5.0的版本认为领导力来自于组织内部的员工的自我领导，叫做自组织，领导最高境界是什么？叫无为而治。
从1.0版本来讲，现在研究更多地关注CEO，就所谓的战略型领导。还有本真性领导又叫真实性领导。
2.0版本强调领导者和追随者之间的关系，对领导力的这样一个影响，那么这里面最成熟的理论就是LMX，叫做领导者成员交换关系。LMX研究这个推展，学者们又提出一个更广泛的概念，叫做关系型领导。
3.0认为领导力来自于下属认同和追随。它主张，开发领导力一定要超越以领导者为中心的领导理论传统，以下属为视角的领导力研究，所以他们更重视包容性，更重视员工对领导的认同，同时还研究员工的领导偏好。
自古以来还有另外一个就是愿景和文化对领导力的贡献。我们把它整理为领导理论4.0版本。学术界把愿景领导和魅力型些领导他们两个人放在一起来思考问题，它们的共同点是认为领导力是建立在领导者对下属或追随者的心理动力的影响基础之上。
领导理论的第五个版本，我们把它叫5.0，它认为领导力是来自于什么？组织内部的自主者，联网时代，我们更多的需要员工实现自主者，自我管理，也就所谓的无为而治。
因此我们说今天在我们在谈企业的领导力的时候，我们要考虑企业的领导力，它有不同的来源。一个是领导者的领导力，第二个就是运营和文化的领导力。第三个是员工的自我领导能力。
综合起来，我想大家可以从以下几个方面来思考这个问题。领导理论它揭示了领导力形成的不同的路径，每一条路径都意味着领导力开发的一些策略。你要想开发自己的领导力，首先你要修炼你自己，我们提了一个概念叫做魅力型人格。关系这是修炼的第二个环节。第三个环节是什么？通过愿景和文化开发领导力。最后授权是领导力的重要来源。授权之后，怎么能保证目标能够实现呢？这就需要大家达到一个基本的条件，首先要认同我们组织的目标，所以对目标的认同，是选拔成员的时候要优先考虑的，还要强调一点，领导力和权力，有相辅相成的关系。

第八章激励

美国学者叫罗宾斯，认为激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿。这种努力怎么能够被激发出来呢？它有一个前提，以能够满足个体的某些需要为条件。通过研究发现激励其实它有两个不同的过程，我们的激励别人的时候，首先得想办法让他有动机。那么怎么能够有动机呢？在工作情境当中基本上是两个过程，一个叫激发，第二个叫培养。
激发是什么意思呢？他有愿望把它调动起来，跟这个工作目标的实现相联系。于是他愿意努力，所以这个过程叫激发。
培养工作动机，那么怎么培养呢？一个是文化。另外一个可能也是需要把它跟已有的需要相结合起来，激发培养相结合。激励，就是提高员工工作的积极性，主动性和创造性的过程。
下面我们讲激励的主要类别，这个激励它有很多种不同的类型，有内激励，外激励。第二种叫正激励和负激励。物质激励和精神激励。第四个分类叫做自我激励和他人激励。第五个有个人激励和团队激励。及时激励和延时激励。
首先我们来理解激励的动力源到底有哪些？关于这个激励，它这个动力的来源有多种理论。内容型激励理论，大家都知道的一种理论是马斯洛的需要层次理论。马斯洛通过研究发现，人有五种需要，由低到高：生理需要、安全需要、社会需要、尊重的需要和自我实现的需要。阿尔德弗发现需要有三个层次，生理需要，而深层的需要，爱关系的需要和成长的需要。第三个理论，自我决定理论。它发现了人们喜欢感觉到自己能够控制自己的行动。所以这个理论大家注意，它首先确认了一个重要的需要，就是自主。第二个是关系需要。第三个，胜任需要。第四个叫做麦克利兰的需要理论，那么它分为成就需要，权力需要，合群的需要。
下面我想跟大家讲一下目标理论。成就目标理论是美国心理学家德威克他提出learning goals学习目标和另一部分是performance goal成绩目标，或者把它叫表现目标。
心理目标理论是指的是人内心渴望实现的一种未来状态。我们通过研究发现心理目标有三类，内在目标、外在目标、社会目标。
第五个赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格他研究发现了一个有趣的现象，满意和不满意不是彼此对立的。他把两个概念搞混淆了，满意和动力是两个不同的东西。
期望理论是弗鲁姆提出来的。如果要理解激励，那么要把握三个关系。第一个就是我努力和绩效之间的关系，第二就是绩效和报酬之间的关系。那么第三个就是报酬跟我个人目标实现之间的关系。
第二个，班杜拉的自我效能感理论。第三公平理论。再一个理论就是洛克的目标设置理论。
那么研究发现困难的目标有这么几个特点。第一，帮助人们集中注意力。第二是人们精力充沛，工作更努力。同时会增强人们的这样一个持续性，促使人们提高效率和效果。目标和绩效之间的关系它依赖于，第一目标承诺。第二，简单的深思熟虑的这样一些任务，第三跟文化和个性有密切的联系。第五个理论叫强化理论。
调节倾向理论它也是一种动机理论，对这个理解人的这个行为非常有帮助。那么首先是早期的时候是20世纪80年代的时候，有一位心理学家叫班杜拉。一个思想叫做人是具有自我调节能力，自我调节过程包含三个方面，一叫自我观察。第二叫判断，第三叫自我反应。自我调节倾向理论，又把它叫做调节点理论。研究发现了人有两种自我调节倾向，一个叫做Promotion Focus自我提升的另外一种叫叫Prevention Focus防御型自我调节。提升型和防御型的调节它有什么区别呢？第一，是它们的形成基础不同。第二个就是行为策略不同。第三个不同是追求的目标不同。在分析人的行为的时候，大家要注意，第一要考虑动机。第二个就是要考虑他的自我调节的方式。第三个就是它们指向外部的不同的这样一个目标。
激励理论在管理实践中的应用。那么这里面也有五个内容大家需要去学习和掌握。首先就是工作特征模型与工作设计。那么第二个就是员工参与方案。第三个就是浮动工资方案。第四个就是内部激励，内部奖励。第五个就是心理契约管理。
首先我们来看工作特征模型和工作设计。期望理论还告诉我们一个人的行为的一个特点，就是我们希望工作有更高的价值，带来更高的回报，这样一个内容就体现了任务的重要性。这个时候人们会更喜欢。这三个东西合在一起，我们把它叫做核心的工作维度，它能够让人体验到工作的意义。期望理论也说明了另外一个问题，就是说当我完成一项工作的时候，有经验的人给我一个反馈。但是这里面也受到员工的成长需求影响。
工作特征模型在工作设计中的一些主要的方法。在管理实践当中讨论的工作设计主要有三类，第一，工作简单化。第二，工作扩大化。第三，工作丰富化。
在管理实践当中，还有另外一种工作再设计的一种方式叫工作轮换，又叫做交叉培训。那么它能够减少工作的枯燥性，提高员工的积极性，并帮助员工更好地理解他们的工作对组织的贡献。第二个员工参与方案。第三个是浮动工资方案。第四个叫内部奖励，就是员工认可方案。

●8.1激励是为了实现组织目标

激励是工作和生活当中非常应用很广泛的一个课题。我们要理解什么是激励？和激励到底有哪些类型？也就是我如何能够从不同的角度去激励别人。
美国学者叫罗宾斯，认为激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿。这种努力怎么能够被激发出来呢？它有一个前提，以能够满足个体的某些需要为条件。所以这个概念包含了三个基本要素。通过研究发现激励其实它有两个不同的过程，我们的激励别人的时候，首先得想办法让他有动机。那么怎么能够有动机呢？在工作情境当中基本上是两个过程，一个叫激发，第二个叫培养。
激发是什么意思呢？他有愿望把它调动起来，跟这个工作目标的实现相联系。于是他愿意努力，所以这个过程叫激发。
培养工作动机，那么怎么培养呢？一个是文化，文化是培养人的工作动机很重要的因素。另外一个可能也是需要把它跟已有的需要相结合起来，激发培养相结合。激励，就是提高员工工作的积极性，主动性和创造性的过程。在一个互联网的时代，一个员工如果没有主动性，不能够主动地投入到工作当中进行变革创新，主动地为顾客提供服务，那很多问题都很难办。所以现在的企业家都想办法，去招聘那些主动性强的人，同时创造性也是很重要的。大家知道，如果没有创造性，我们的服务的创新，产品的创新，管理的创新，营销的创新，甚至是战略的创新。
下面我们讲激励的主要类别，这个激励它有很多种不同的类型，有内激励，外激励。内激励指的是说活动过程本身所带来的一种动力。外激励指的是什么呢？是这个活动的用这个活动，这个工作结果带来的一种动力。第二种叫正激励和负激励。正激励更多的只是说表扬，鼓励，认可。奖赏；而负激励更多的只是让人产生一种消极的情绪情感的，比如说惩罚，批评，指责。物质激励和精神激励，这是一种常见的分类方法。第四个分类叫做自我激励和他人激励。第五个有个人激励和团队激励。那么如果说激励发生的时间，从这个行为发生到激励出现，如果时间很短，叫及时激励。如果时间延得比较长，叫延时激励。

●8.2洞察需求

在我们调动一个人的积极性的时候，有两个问题首先需要解决。第一，激发和培养人的工作动机，那这个动机到底从哪里来？另外一个就是怎么能够把这个动力激发和培养出来，那是叫过程性的。
所以首先我们来理解激励的动力源到底有哪些？关于这个激励，它这个动力的来源有多种理论。内容型激励理论，大家都知道的一种理论是马斯洛的需要层次理论。马斯洛通过研究发现，人有五种需要，由低到高：生理需要、安全需要、社会需要、尊重的需要和自我实现的需要。马斯洛首先认为第一，这五种需要是五个层次。第二，高一层次的需要必须首先要满足低一层次的需要。第三，生理需要和安全需要，是处在一个较低层次的这么一个水平。社会需要、尊重需要和自我实现的需要，是处在一个较高层次的这样一个水平。第四，一个需要如果满足，它不再具有动机作用。应该说马斯洛的理论贡献很大，但是在马斯洛那个时代，心理学家对需要的认识是本身是存在问题的。
那么阿尔德弗发现需要有三个层次，生理需要，而深层的需要，爱关系的需要和成长的需要。他还认为高层次需要的出现，并不是以低层次需要的满足为条件。第二，高层次需要如果得不到满足的话，满足低层次需要的愿望会增强。第三，不同层次的需要可以同时存在。
第三个理论，自我决定理论。它发现了人们喜欢感觉到自己能够控制自己的行动。所以这个理论大家注意，它首先确认了一个重要的需要，就是自主。第二个是关系需要。第三个，胜任需要。
第四个叫做麦克利兰的需要理论，那么它分为成就需要，权力需要，合群的需要。
下面我想跟大家讲一下目标理论，前面的三种都是叫需要理论。
成就目标理论是美国心理学家德威克他提出来的，他的研究一个现象发现学生遇到困难的任务的时候，一部分人迎着困难上，一部分人会回避困难。最后他就想是什么原因导致这两种不同的行为？他发现那些迎着困难上的学生，他的内心有一个愿望，叫做 learning goals。所谓 learning goals就是学习目标。另一部分是一个performance goal，也就是说成绩目标，或者把它叫表现目标。
在这个基础之上，我提出一个新的理论。叫心理目标理论，那么我讲这个心理目标。我的目标是指的是人内心渴望实现的一种未来状态。我们通过研究发现心理目标有三类，内在目标、外在目标、社会目标。
第五个赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格他研究发现了一个有趣的现象，满意和不满意不是彼此对立的。

●8.3如何将需求转化成动力？

怎么去把人的需要调动起来形成动机？怎么能够把人的目标激活形成动机，这个就是过程型激励理论他们要回答的问题。
期望理论是弗鲁姆提出来的。所以我认为人们要努力去实现组织目标，努力它是一个期望的过程。如果要理解激励，那么要把握三个关系。第一个就是我努力和绩效之间的关系，第二就是绩效和报酬之间的关系。那么第三个就是报酬跟我个人目标实现之间的关系。
第二个，班杜拉的自我效能感理论。他发现了真正能够影响人的绩效的能力是自我效能感。如果这个人有比较高的效能感，他会表现什么样子呢？第一更强的信心。第二，面临困难时，能够坚持得更久。那么第三就是什么呢？对效率的反馈作出的反应更加积极，更容易应对不容易这么受外部打击的影响。那么怎么能够提高自我效能感呢？第一就是过去的成功的经验。第二个就是替代榜样。第三个就是自我说服。
第三公平理论。公平它是有多种，我们首先讲亚当斯的公平理论。他讲的是结果公平。亚当斯的公平理论告诉我们，一般在设计薪酬制度的时候要考虑三个因素。第一就是对内是公平的，对外有竞争力的，同时这样一个水平在组织内部又是一个动态提升的。
组织公平是组织行为学研究的一个重要的话题。它包含三类，分配公平是亚当斯讲的这个公平。还有两类，一类叫程序公平，一类叫互动公平。
再一个理论就是洛克的目标设置理论。洛克发现具体的困难的目标，任务目标难度越大，绩效越好。但是它有一个前提，就是实现目标的过程当中，第一得有反馈。第二，实现目标的人愿意实现这个目标。为什么是这样的？
那么研究发现困难的目标有这么几个特点。第一，帮助人们集中注意力。第二是人们精力充沛，工作更努力。同时会增强人们的这样一个持续性，促使人们提高效率和效果。
同时研究还发现，目标和绩效之间的关系它依赖于，第一目标承诺。第二，，简单的深思熟虑的这样一些任务，第三跟文化和个性有密切的联系。
第五个理论叫强化理论。巴甫洛夫条件反射理论，典型的属于强化理论的范畴。所以行为塑造背后一个很重要的规律就是强化，积极的行为，给它强化。那么强化理论对管理的意义在什么地方呢？就是当员工做出好的行为的时候，要表扬，奖励，这就是强化。这样一些强化，让员工能够培养出相应的这个行为。强化背后如果讲心理机制，也是跟期望有密切的联系。所以这种模式也能成功。

●8.4“提升型”和“防御型”员工的不同工作安排

调节倾向理论它也是一种动机理论，对这个理解人的这个行为非常有帮助。
那么首先是早期的时候是20世纪80年代的时候，有一位心理学家叫班杜拉。一个思想叫做人是具有自我调节能力，这个自我调节是个体通过个人行为的计划和预期，同行为的现实成果加以对比和评价，来调节自身行为的这样一个过程。班杜拉研究发现，这个自我调节过程包含三个方面，一叫自我观察。第二叫判断，第三叫自我反应。
美国有另外一个心理学家。叫Higgins，那么他在这个研究基础之上，他就提出了一个动机的自我调节倾向理论，又把它叫做调节点理论。那么这样一个理论他的研究发现了人有两种自我调节倾向，一个叫做Promotion Focus意思就是说是自我提升的，我把它叫做提升型自我调节。另外一种叫什么呢？叫Prevention Focus叫做防御型自我调节。这两种自我调节倾向，它所指向的一些基本的需求，就是它满足什么样的一个基本需求？它指向这个目标或或者是标准，以及关注的结果类型都是不一样的。提升型调节型倾向是个体以成长和发展为基本需求。防御型调节的倾向它是个体以安全和责任为基本需求，寻求达到应该自我，就是说我应该是个什么样子，他往往关注失去了什么，也就对失去更敏感，希望通过努力以避免负面结果的产生。
大家知道这两种调节倾向它背后的动机不同，这样它所选择的行为和策略是不一样的。提升型和防御型的调节它有什么区别呢？第一，是它们的形成基础不同，刚才我们谈到了。提升型调节的倾向，它是基于成长的需求。防御型调节倾向是基于安全的需求。第二个就是行为策略不同。提升型调节倾向往往激发个体采用了渴望接近的策略。防御型调节倾向往往激发个体成员里面意识回避的策略。这个策略意味着个体偏向于回避一些消极的结果。第三个不同是追求的目标不同。提升型调节的倾向会促使个体更倾向于选择那些高价值、有成长性的这样一些目标。他们的风险偏好明显比较高一些。这是我们谈到的提升型调节倾向和防御型调节倾向，它们的这样一个区别。
在分析人的行为的时候，大家要注意，第一要考虑动机。第二个就是要考虑他的自我调节的方式。第三个就是它们指向外部的不同的这样一个目标。

●8.5五种激励手段，提升管理效能

激励理论在管理实践中的应用。那么这里面也有五个内容大家需要去学习和掌握。首先就是工作特征模型与工作设计。那么第二个就是员工参与方案。第三个就是浮动工资方案。第四个就是内部激励，内部奖励。第五个就是心理契约管理。
首先我们来看工作特征模型和工作设计。工作维度，它会影响人的心理状态。而人的心理状态，它会影响工作结果。研究发现技能的多样性，任务的完整性和任务的重要性，这三者是影响工作是否让人喜欢的很重要的这样一个因素。期望理论还告诉我们一个人的行为的一个特点，就是我们希望工作有更高的价值，带来更高的回报，这样一个内容就体现了任务的重要性。这个时候人们会更喜欢。这三个东西合在一起，我们把它叫做核心的工作维度，它能够让人体验到工作的意义。
自我决定理论也谈到人寻求自主，刚才我也提到这个问题，自主它能够体验到对工作结果要负责任。
期望理论也说明了另外一个问题，就是说当我完成一项工作的时候，我努力了之后，有经验的人给我一个反馈，有利于我们更好地提升工作质量，让我们了解工作活动的这样一个实际结果。但是这里面也受到另外一个因素的影响，就是员工的成长需求。
工作特征模型在工作设计中的一些主要的方法。在管理实践当中讨论的工作设计主要有三类，第一，工作简单化。第二，工作扩大化。第三，工作丰富化。
在管理实践当中，还有另外一种工作再设计的一种方式叫工作轮换，又叫做交叉培训。那么它能够减少工作的枯燥性，提高员工的积极性，并帮助员工更好地理解他们的工作对组织的贡献。第二个我想跟大家谈一谈员工参与方案，员工参与方案在实践当中有两种形式，一个叫参与管理，一个叫代表参与。第三个是浮动工资方案，在这里面有计件工资，绩效工资、奖金、利润分享，收益分享和员工持股计划。第四个叫内部奖励，就是员工认可方案。
那么最后我给大家简单的介绍一下，叫心理契约管理，尤其是在解决这个雇佣关系的时候，是很重要的一个方面。心理契约背离，它会打击员工的积极性。研究发现员工期待组织要承担哪些责任？组织要承担培训、公正、关怀、协商、信任、友善、理解、安全、永恒一致、薪资、福利、工作稳定这么十二类的责任。员工的责任是什么？守时、务业、诚实、忠诚、爱护资产、体现组织形象。这样一些东西不会都写到雇佣关系里面去劳动合同里面去。但是我们有这样一种期待，这就会形成一种心理契约。